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&苍产蝉辫;人本文化浸染人风骨

                        罗晓/文 

 

文化也是一种资源，而这种资源的伸缩和影响力大于物质。突破旧的思想樊篱，追求卓越无止境的共和国长子——中国一拖集团公司的齿轮人3年实现“三级跳”。在癸未年实现销售收入1.32亿元、利润1700多万元的激情跨越后，甲申年，齿轮厂为了打造新的竞争优势、用较大的效益增量保证公司持续快速发展，他们力争销售收入比上年有更高的增长，以此为一拖“百亿工程 ” 和齿轮厂“五年发展目标”提供强力支撑。去年以来，该厂在实现产物战略转型新突破的同时，与时俱进，创新公司制度文化 ，进一步打造齿轮厂“人本文化” 的源头工程——深化“全员业绩评价体系”建设，为公司实现快速发展提供不竭的文化动力源泉，从而，彰显了齿轮厂制度文化的魅力。

记者在对一拖齿轮厂这个中国一拖集团公司的“明星公司”进行采访中了解到：去年以来，齿轮厂的各项基础管理工作和经济运行质量进一步提升，经营业绩在上年高增长的基点上又取得了喜人的成果，该厂实现销售收入、完成利润、开拓经营创收比上年均有大幅度增长，取得了“两个文明”双丰收的斐然成就。睿智的一拖齿轮厂负责人在接受记者采访时谈话间不乏真知灼见。他讲，从某种意义上说，创新是一种思维方式，公司要保持恒久不断的创新，关键是要有一个良好的创新机制。齿轮厂在制度文化建设中坚持用“全员业绩评价体系”激发公司活力，通过这个评价体系，在全厂形成了纵向到底、横向到边、自下到上、从上到下的双向互动、良性考评机制，从本质上凸现出“以人为本”的公司文化理念，引领了齿轮厂公司文化建设向深层次推进，激活了齿轮厂人力资源的“一池春水”。

先进的公司文化是先进生产力的载体，是思想政治工作与公司管理工作的**佳结合点，是物质和精神两个方面在较高层面上的和谐统一。基于对公司文化的理性思考，在一拖齿轮厂新型公司文化构建中发挥重要作用的齿轮厂负责人，**先在齿轮厂倡导了创新员工管理模式——构建“全员业绩评价体系”。前些年齿轮厂经营状况不好，人心涣散，该厂在公司文化建设上侧重于凝聚人心、鼓舞士气。近３年来，随着齿轮厂经济形势逐步好转，他们把公司文化提升到公司核心竞争力的高度来认识，通过确立齿轮厂新型的公司文化理念、价值体系，为公司健康、快速、持续发展注入文化动力。“基础不牢地动山摇”，当齿轮厂的产物开发规模不断扩大后，厂一班人感觉到有必要加大公司基础管理工作的力度。他们认为，人是生产力中**活跃的因素，职工是公司发展的力量源泉，构建“全员业绩评价体系”能够打造源头工程、彰显“人本文化”的内核，于是，他们以“凝全厂之心，聚全厂之力”为出发点和立足点，科学构筑了“全员业绩评价体系”。

一拖齿轮厂疾速前进的列车驶入快车道后，厂党委、厂部适应新形势的变化，以公司发展需要重点突破的关键所在为工作着力点，围绕公司发展要增量做文章。为使“全员业绩评价体系”更好地与公司快速发展需要相吻合，他们坚持创新管理，对业绩评价体系细则重新进行修改完善，增加了对全员业绩的增量考核等相关内容及条款，使得对系统工作、基层单位和职工个人的业绩考评制度更趋科学、合理、规范——

目前，齿轮厂经过深化的“全员业绩评价体系”涵盖了7个方面的内容 。对生产车间及其职工，按照生产任务、产物质量、经济效益、综合管理等要求，每月进行百分制量化考核，个人和单位的业绩得分分别与收入分配挂钩。对后方科室及其职工，按照工作任务、用户满意度、综合管理等标准评价打分，加大收入分配挂钩力度，把职工利益和单位、个人业绩统一起来，规范职工行为、提高服务质量。对厂级领导班子成员，按照“分片管理、分级负责”原则，把各系统的经济指标分解到各主管厂领导，每月进行业绩考评。厂领导每人每月拿出300元参与考核，并在厂务公开栏排队公布名次，接受全厂职工的评议和监督。对中层领导，根据岗位及职责分工不同各有侧重考评，实行个人业绩与单位职工收入及个人收入“双挂钩”，突出把单位职工的收入水平纳入对党政领导的业绩考评。中层领导每人每月拿出个人收入的20%参与考核，个人业绩作为岗位竞争、任用的重要依据。对关键、重要岗位人才的绩效，突破传统思维和管理模式，实施动态管理。对管理、专技人员突出贡献业绩评价。对在册、在岗管理人员和专技人员，根据个人课题立项完成情况及效果落实相应待遇。

“全员业绩评价体系”是一拖齿轮厂从公司实际出发，经过不断创新和完善，逐步形成的规范运作、科学控制的制度文化，它严格按照班组、车间、厂部3个层次，做到评价过程、评价情况、评价结果公开透明，并将量化考核作为主导思想贯穿于业绩评价的整个体系，不仅对各项行政工作逐一量化，而且对精神文明建设也以有形载体的形式予以落实，实现公司管理全方位覆盖、全过程监控、全员性参与，做到工作成效以业绩体现、个人业绩以数据说话，从制度上杜绝了人为因素对增量奖励、岗位竞争等工作的影响。谈及“全员业绩评价体系”建设的现实意义，该厂负责人讲，全员业绩评价采取启发引导和调整规范相结合的方式，**大限度的激励和释放了员工的自主性、积极性和创造力，使公司原有的不适应现实需要的管理制度、管理思想和方法得到变革，满足了职工对实现自身精神价值的需要。

制度文化是基石，管理创新是灵魂。“全员业绩评价体系”的不断深化和认真执行，增强了一拖齿轮厂在激烈市场竞争中的适应能力和应变能力，提升了公司内部管理水平，调整了国有公司长期积淀的价值观念、思维方式、行为习惯与市场要求的差异，使符合市场、适应竞争的经营理念和行为准则在干部工人执行的过程中被潜移默化和接受。以往，该厂各主管厂领导对分管系统的经济指标完成情况没有有效的控制，导致系统工作干好干坏一个样。如今情况大不一样，各系统的指标全部量化考核到个人，并直接与厂领导的业绩和收入分配挂钩，增强了领导干部“守土有责”意识，扭转了厂领导对所管基层单位要求宽严不一的状况，杜绝了系统管理考核上的“盲点”和“放水”现象，管理漏洞和偏差得到了纠正和杜绝——

业绩考评方案修改后，齿轮厂对生产前方单位变产值考核为增加值为主，引导车间和职工向品种数量和产值增量要业绩，使生产单位和职工中蕴藏的谋增量积极性、创造力被充分发掘出来。开拓件生产任务繁重的小齿车间生产基数高，实现增量困难大，为了保增量抢效益，车间修复了多台封存机床并争取到新生产设备，同时科学调配人力资源，狠抓优质高产，在业绩评价中取得优异成绩。今年的530台大轮拖出国车生产中，菲亚特车间担负着40多种齿轮件加工生产任务，为保证件件产物是精品，车间实行“废品零指标”考核，发动职工创优质、比业绩，用良好的人品保证了优质的产物”，在全厂的季度业绩评价中名列前茅。总装车间为早日把齿轮厂建成具有核心产物和核心技术能力的齿轮高附加值产物生产基地，在市场旺季到来后，车间干部职工戮力同心挑战市场，大家争分夺秒上增量夺市场，确保全年装配差减总成１万套奋斗目标的实现，为齿轮厂差减总成上２．５万套生产能力奠定了坚实基础。去年的全员业绩评价中，总装车间全体干部职工用辛勤的汗水和聪明智慧书写了完美的答卷。“全员业绩评价体系”建设深化中，齿轮厂对后方单位突出了“用户满意度”评价，让被服务单位对服务单位的协作配合、服务质量、工作效率等情况进行综合考评，通过“用户满意度”考评，“破解”长期得不到有效解决的后方单位服务管理难题。在这个过程中，检查科以完善分配机制为契机，将检查员的工作数量和质量结合起来考核，既看其“干得多少”，又看其“干得怎样”，促进了检查员工作作风转变。

笔者在采访中听到了前方生产单位对检查科很高的评价，他们讲：“业绩评价改善了检查科的工作作风。一年来，前方单位送来零件后待检、滞检的现象不见了，相反，检查员星期天主动到厂为一线生产单位服务的现象，他们已经习以为常。”由于检查科为一线生产服务得好，在今年的业绩评价中，前方单位多次主动提出了给检查科加分。有人说，市场的竞争在于能否激活人力资源的竞争欲望。齿轮厂通过构建以“凝全员之心，聚全员之力”为核心的全员业绩评价体系实践，打造了“忠诚、敬业、勤奋”的员工队伍，促使员工与公司结成“命运共同体”。

 

点评：

     美国管理大师德鲁克说，创新也是一种资源。一拖齿轮厂在产物战略调整和

创新内部管理过程中，不断深化“全员业绩评价体系”建设，弘扬昂扬向上的齿

轮厂“人本文化”。他们借鉴人性化管理的思想，吸纳思想政治工作的经验，坚

持不懈创新制度文化，使公司基础管理从传统管理走向规范管理、从经验管理走

向科学管理，构筑了与市场竞争要求、公司发展需要相适应的新形势下的制度文

化平台，让各单位和干部、工人的能量在竞争中得到了充分释放，从而有效发挥

了公司文化资源的潜能。目前，由“全员业绩评价体系”运行带来的齿轮厂管理

创新和员工工作新理念，已侵染进公司和员工的风骨，成为中国一拖齿轮人认同

的公司文化的内核，它将引领齿轮人沿着宽广的康庄大道去实现公司快速发展的

终极目标。

发表于 @ 2008年03月08日 18:21:00 |点击数（）

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