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中国重汽为什么能重新崛起&苍产蝉辫;

近年来，中国重型汽车集团有限公司业绩骄人。其发展的速度，在同行业中是罕见的。中国重汽自2001年1月18日的第二次创业，不仅使自己获得了新生，而且创造了一个奇迹——使一个面临破产的公司摆脱困境，一年一个变化，一步一个台阶，短短几年的时间，再一次成为中国重汽行业的领头羊。这凤凰涅?似的转变，“重汽现象”产生的原因，对于正在改革中的国有公司来说，是一笔财富，值得我们深入探讨。

　　山东省副省长谢玉堂说：中国重汽的重新崛起，使我们坚定了大型国有公司发展壮大的信心和决心。将中国重汽的经验推而广之，推动国有公司不断地通过改革创新，走出困境，实现发展，这是一件极有益的事。

　　中国重型汽车集团有限公司是我国的一个着名的大型公司。她曾经辉煌过，当年，一提济南汽车老总（中国重汽的前身），可以说无人不知，无人不晓。该厂于1960年4月试制出了中国第一辆重型汽车——黄河牌闯狈150型8吨重型汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。同年5月，毛泽东主席到济南视察时，参观了这辆车，朱德元帅亲笔题词“黄河”。然而，就是这样一个大型公司，却曾经濒临倒闭的境地。

　　这是“戈尔丁”之结故事的重演。当年的亚历山大，剑举结开，从而成就其霸业。而如今，谁是中国重汽的解结之人？

　　市委副书记任董事长

　　马纯济，中国重汽的解结之人。毕业于上海理工大学，刚过而立之年，就担任一家汽车公司的厂长，历任区长、区委书记、济南市经委主任、主管工业的副市长、市委副书记。他有着深厚的理论基础和丰富的实践经验，对公司的发展，尤其对国有公司有着深刻的洞察和独到的见解。因而，对国有公司改革、发展前景充满信心。也正因此，山东省决定由当时任济南市委副书记的马纯济兼任中国重汽董事长、党委书记。2004年他辞去市委副书记的职务，专职负责公司的工作。对此，愿干实事的马纯济欣然以对，他说：“哪里需要就到哪里去。”

　　马纯济有一个特点，面对困难，总是笑颜以对，充满信心。他从不惧怕困难，从不回避困难。他认为解决一个困难，对公司就是一次提升。马纯济的个人魅力，工作能力，对政策的运用能力，他的果断，他的独特思维，必然使他成为一个国企改革的领军人，而现如今的中国公司也需要这样的、能力挽狂澜的、能统领千军的、极富战斗力和感染力的领军人。

　　列宁说：“规律就是关系”，就是“本质的关系或本质之间的关系”。因此，认清了事物的本质，就能把握事物的发展规律。马纯济找出了困扰中国重汽过去的根本问题，他说：“重汽的根本问题是发展不足，发展不力，没有形成一套适应公司自身特点和适应市场竞争需求的发展思路，没有按照市场规律制定、实施切实可行的发展方向。要走出困境，就要坚持发展，用发展的手段解决发展中的问题。”

　　问题找到了，“戈尔丁”之结也就迎刃而解了。

　　核心竞争力领先

　　如今的中国重汽，连续4年以60%的发展速度递增：2001年其产销重型汽车是7898辆；2002年产销重型汽车是13073辆；2003年产销重型汽车是21140辆；2004年产销重型汽车是45258辆。

　　一位国际着名重型汽车公司的首席执行官曾问：“中国重汽是世界上重型汽车行业增幅**快的公司，其中有什么奥妙、什么诀窍吗？”马纯济回答：“诀窍就是科学决策、真抓实干。”

　　短短8个字，却包含着丰富的内涵。在这里，马纯济把决策放到了一个十分重要的位置，因为他深深地知道，科学决策对于一个国有公司的重要性。所以，2001年以来，中国重汽的领导班子始终保持一个清醒的头脑，求真务实，埋头苦干，不做表面文章，不搞短期行为，始终坚持公司的发展决不仅仅是指标的增长，更重要的是核心竞争力的提高和机制的转换。

　　坚持科学发展观的实质，就是实现持续稳定发展。要保持公司的持续科学发展，**根本的在于公司核心竞争力的提高。核心竞争力的形成，需要一个科学合理的人力资源管理制度；需要一个具有超前意识、创新精神及现代公司管理能力的经营决策班子；需要一支具有专业水平的专业人才队伍；需要一支富有创造性的营销人才队伍；需要一支有着高度责任感的技术工人队伍。

　　近年来，中国重汽始终把解放思想，科学决策作为解决一切问题的根本出发点。同时，把抓好人才和队伍建设作为公司发展的根本保证。市场竞争归根到底是人才的竞争，而要抓好人才和队伍的建设首先要提高现有干部、职工队伍的整体素质。

　　坚强的领导群体，是中国重汽快速发展的核心力量。中国重汽有一支能坚定不移地贯彻执行集团公司党组的决策，不断学习，勇于克服困难，善于解决矛盾，顾大局，讲团结，思进取，能带领职工扎实工作奋力拼搏的干部队伍。这支干部队伍坚持全心全意依靠工人阶级办公司的方针，充分调动广大干部职工的积极性、主动性、创造性。用现代理念建设了一支敢打硬仗，作风顽强，忠诚公司，坚定不移地贯彻落实公司决策的职工队伍，这是中国重汽快速健康发展的群众基础。

　　人是需要一种精神的，精神对于物质的作用力同样是巨大的。如今的中国重汽，有一种精神，就是面对困难永不放弃，充满自信，勇往直前的精神。这种精神代表着团结，代表着自信，更代表着希望。目前，有些工人的工资并不高，然而他们仍然努力工作，并没有选择离开，因为公司的发展前景吸引着他们，他们对未来充满希望。

　　马纯济从多年的理论研究与实践过程中深知，公司大决不等于公司强。在中国，依靠行政手段把公司做大易如反掌，要把公司做强却决非易事。而把公司做强的根本，就在于培养公司的核心竞争力。中国重汽的核心竞争力，还包括所掌握的已经成熟的“斯太尔”技术。实践证明，在瞬息万变、强手如林的市场经济中，大型公司没有几手绝活，必然会危机四伏。公司是否具有技术开发独立产物的能力，是否有持续发展的能力，是公司生死存亡的关键。

　　思路领先

　　国家信息中心经济研究室副主任徐长明分析说，从1998年—2002年，中国重型汽车就已经呈现持续快速增长之势。这种势头主要受以下4个方面的影响：一是中国经济总量迅速扩大，经济景气周期由收缩期转向扩张期。二是经济增长结构出现了有利于重型车市场扩张的变化。一方面外贸经济增长导致集装箱运输车需求超常规增长；另一方面受积极财政政策、西部大开发等因素影响，使各地投资快速增长。叁是重型汽车使用条件及消费环境的改善，尤其是高速公路的迅速增长，提高了公路运输的地位，促进了重型车需求的增长。四是2001年7月份起重型车已完成对中型车的替代转变。因为物流业的快速发展，运输距离的延长，使重型车比中型车的相对优势更加明显。

　　国家宏观经济的发展，对中国重汽的发展有着积极的影响。然而，机遇总是青睐有准备之人，中国重汽适时地抓住了这个机遇。自重组后，中国重汽就明确的给自己确定了一个位置——在重汽行业保持技术领先的地位。

　　党的十六大重申：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力……”同时还指出：“通过理论创新推动制度创新、科技创新、文化创新以及其他各方面的创新。”把创新提到治党治国之道的高度。

　　发展与创新是相辅相成，相互依附的。在发展中求创新，而创新又可以带动发展。中国重汽深知其中的辩证法。他们提出了机制创新、科技创新、管理创新、公司文化创新及思维方式的创新、工作方法的创新等。在实际工作中取得了良好的效果。

　　市场创新。以观念创新为先导，以市场为中心，着力培育公司核心市场价值链。推进核心价值链的循环、往复、持续、改进，以便增强整个价值链的市场观念和危机感，加大整个公司各环节的市场应变能力和快速反应能力，让公司真正融入市场。

　　商务创新。对经销商、改装厂按统一结算价执行价格优惠，按销售额对经销商实施分台阶式返利，加强对经销商资源保证、价格、回款和服务工作，**大限度的调动经销商的积极性。同时在集团实行产物差异化策略，在生产成本增加的情况下，规范价格体系，把利益让给用户，公司承担运费，让广大用户享受到切实的优惠。通过新型的商务政策，有机地把生产公司、经销商、改装厂与市场紧密结合成利益共同体。经销商和改装厂通过多销车获得利润，中国重汽通过有效销售扩张市场份额，达到双方互赢，互惠互利，共同发展。

　　营销创新。马纯济认为，市场营销人员不在多而在精，因此，中国重汽把提高营销队伍的素质放在了首位，并注重营销理念的转变。从适应市场转变为经营市场，以直销为主转变为以经销商和改装厂联销为主，营销人员以销售为主转变为市场开拓、系统用户开发、售后服务、信息反馈、管理与监督为主。马纯济把此形象地比喻为“孙武空战术”，一吹猴毛变出许多孙悟空。

　　科技创新。今日的中国重汽，对科技的重视程度，已提到了前所未有的程度。一线通网络的运行，不仅管理和销售都实现了全面信息化，而且整个销售网络都是由中国重汽自己设计制作的，并每30秒刷新一次。

　　理念创新。营销工作是汽车公司的重中之重，2002年中国汽车业出现了非常好的发展势头，马纯济顺势加大改革力度，启动市场，控制生产。按市场要求以销带产，按订单装车；并首次在中国重汽提出“零库存”概念。这个概念体现的是世界先进公司水平的生产组织形式，直接反映公司的生产管理水平。“零库存”战略的实施，不仅是生产组织的变化，更主要是全面启动了中国重汽的管理创新。

　　机制领先

　　在当前的国际经济形式下，要建立适合市场经济的经营机制，自主地迎接市场的考验，大型公司必须摆脱对政府的依赖。像中国重汽这样的大型公司，长期在计划经济模式中生存，对政府的依赖程度极大，政府宏观政策调整，往往可以左右公司的命运。如何真正融入市场经济，是许多国有公司领**者们敢说而又不敢做的事。而马纯济带领下的中国重汽，却迈着坚实的步伐，真正走向了市场，主动地经营市场，并确立了新的经营机制。中国重汽的重新崛起，与此有着直接的关系。

　　中国许多公司都有一个特点，就是辉煌一时，却不能辉煌一世。马纯济说：“公司之所以失败，是自己打败了自己。”马纯济吸收了过去的中国重汽失败的经验。过去的挫折对中国重汽来说，是不可忘却的回忆。同时也是一笔财富，一笔精神财富，一笔文化财富，一笔管理财富。所以，中国重汽时刻注意公司的风险，包括决策风险和执行风险。**重要的是科学决策，包括思路要科学，程序要科学。科学地组织今天，不断地否定昨天，勇敢地挑战明天。在公司全过程中，建立监督机制、激励机制、预警机制。公司的决策公开、透明，采购招标，纪检和审计在一起对每一个环节加强监督。现在，中国重汽的二级公司的监督机制已经建立。激励机制就是奖罚的落实，公司所有员工一律平等，该奖就奖该罚就罚。预警机制则是不让危机重演的一个非常重要的机制，它时刻修正着公司前进的步伐，保证公司管理者头脑的恒温，随时提醒公司所面临的风险。

　　近年来，国家对国有大型公司改革的大力支持，利用消费贷款与银行、保险公司联手开发市场等，为重汽的发展提供了保障。中国重汽严格的管理，良好的机制，按市场规律办事，则使得中国重汽对国民经济运行，国际、国内同行业信息能够准确、及时的把握，改革、改制也更加深入。2003年卡车公司成功置换小鸭在深圳上市，2004年重汽维柴在香港上市。由此，使得中国重汽融资能力得以提升。为中国重汽进一步提升资本积累能力和更大幅度地增强资本实力奠定了坚实的基础。

　　技术领先

　　济南是中国第**台重型汽车的诞生地，曾经自主开发出中国第二代重型汽车——闯狈162系列产物。斯太尔系列重型汽车，是中国惟一全面引进欧洲重型车技术的产物。其消化吸收以及国产化工作也是在济南完成。在原中国重汽不景气的几年里，人才大量流失，但中国重型汽车的核心技术仍在中国重汽手中，人才库主要在济南，在中国重汽。因此，中国重汽有技术、有人才。这一点，是其他同行无法相比的。而一旦有政策，有方向，有了好的“司机”，中国重汽——这台底盘坚实的重型车，就会开足马力，勇往直前。

　　另外，中国重汽还有自己的几个杀手锏——具有国际先进水平的战略工程用车，这是不可替代的产物；以斯太尔为基础的4个平台，中国重汽在产物、技术上都有优势；比斯太尔更高的沃尔沃平台；和曼公司合作的黄河王子等。为占领制高点，中国重汽不断与高技术合作。2004年，又推出贬翱奥翱这一接近世界先进水平的新型汽车。它是面向国内、国际两个市场定位设计的，是中国重汽跟踪世界先进的汽车发展潮流，应用吸收当今的国际先进水平、先进技术、自主开发的，具有自主知识产权的新一代重卡车。通过贬翱奥翱，可以看出中国重汽在发展理念上已经发生了变化。贬翱奥翱车的推出，在中国重汽技术发展史上具有非常重要的意义。从靠引进产物到自主开发新一代重卡，其产物的发展发生了质的变化，上升了一个层次。由于技术领先，为新的跨越式发展打下了坚实的基础，同时，通过技术的提升，中国重汽对未来的发展也更自信了。

　　2003年6月中国重汽与沃尔沃卡车公司重型汽车合资项目签约仪式在北京钓鱼台国宾馆举行。在合资道路上跋涉多年的中国重汽终于功德圆满。合资的成功，使中国重汽完成了一次技术上的飞跃。从此，重汽不仅进入了沃尔沃在全球的销售网络，而且，拿下了发动机这个**先进的技术。贵惭车装备的顿12大马力发动机，填补了中国欧Ⅲ排放的大马力重型汽车发动机的空白。从此，中国重汽已在国内市场居于牢牢地领先地位，引领我国的重型汽车发展方向。也正因为中国重汽始终保持技术领先，2004年，中国重汽在国家发改委公布的、国家技术中心评价的、汽车行业前一年度的178位，迅速上升到第33位，位居汽车行业第二。

　　产物领先

　　新的中国重汽成立以后，面对市场激烈的竞争格局，果断地提出了坚持“叁个坚定不移”的产物发展方向：坚定不移地提升斯太尔技术，确保斯太尔汽车成为国内**好的重型汽车；坚定不移地抓好产物向上向下延伸，拓宽产物市场领域，实现产物结构调整；坚定不移地搞好对外技术合作，占领重型汽车技术制高点。并按照这一方向，确立了产物的“4个平台”，即：通过合资合作形成具有当代国际先进水平的重型汽车平台、利用沃尔沃技术装备的第四代高档重型汽车平台、斯太尔技术提升后的中高档重型汽车平台和斯太尔飞龙系列中重型汽车平台。

　　重型汽车是中国重汽的核心，中国重汽坚持技术创新，适应向重型化、列车化和集装箱方向发展的市场需求。在发动机制造技术方面，适应清洁性趋势，在排放值达到欧2标准的基础上，正全速向欧3标准进发。为做到产物领先，中国重汽还唱响了产物开发的叁步曲；1.利用自身强大的科研开发力量通过斯太尔技术的提升再次拉开与竞争对手的差距。2.借鉴吸收国际当代重型汽车生产技术，通过技术创新和国际采购推出我国**高水平的重型汽车，逐步缩小与当代国际水平的差距。3.充分利用我国加入奥罢翱后的国际化趋势不断加强的优势，加大与国际知名公司的合作，生产世界**流的重型汽车。

　　在提高产物技术含量的同时，重汽还注重突出特色，做“重”的文章，培育新的经济增长点。目前重汽在大吨位汽车行业保持领先，2004年前9个月，重汽在中国15吨以上的重型汽车市场份额中，同比增长5万，市场占有率达到13％。20吨以上市场占有率达60％以上，25吨以上市场占有率达80％。

　　战略领先

　　“重汽现象”产生的另一个原因，就是战略领先。已牢牢占据同行业首位的中国重汽，不甘于国内市场地拼杀，已经越来越多的把目光投向了国际市场。中国重汽要保持高速发展，必须要寻找新的发展空间。于是，中国重汽制定了“立足国内，面向国际，以沃尔沃项目为契机，以整车出口为突破，尽快做大做强，创立国际化知名品牌”的国际化战略方针。

　　开展国际化战略，主要就是学习世界先进技术，开拓国际市场。为此，中国重汽设立了香港公司，并制定了“双十计划”。即：2004年出口的重型车要比前一年增长10倍，在2004年的基础上，用2—4年的时间，出口再增长10倍。根据这一计划，中国重汽在部分国家和地区迅速地抢占了打入当地市场的滩头阵地。并计划把在国内已成熟的“4厂店”模式推广到国外。

　　为此，马纯济有句豪迈的语言：“2005年，中国重汽的市场目标，就是沿国界向外推进500公里。”其雄心令人钦佩！而中国重汽之所以有如此雄心，就是因为有贬翱奥翱车这一国际化产物，而这一产物的推出，就是要让中国用户用上**先进的国产汽车，让国外用户用上中国产的汽车。

　　品牌领先

　　品牌就是信誉。也有人说：品牌是开启消费者心灵的钥匙，是公司的无形资产。中国的市场化步伐行进多年，市场与消费者逐渐成熟，已经进入品牌竞争的阶段。中国重汽面对激烈竞争的市场环境，品牌的创立关系到公司的形象。为了让斯太尔这一品牌成为消费者真正满意的品牌，他们采取了一系列有效措施：不断研发新产物；不断提高用户的个性化要求；公司各项管理以市场为中心，保持旺盛的市场生命力；真正重视顾客价值，以用户满意为**终质量标准，营造全新的市场；在全国巡回兴办“斯太尔”汽车专题展览，提升品牌的影响力。

　　过去，中国重汽在品牌方面吃过亏，吸取教训的中国重汽对品牌研发极为重视，大力抓产物开发，以专利技术培育提高中国重汽公司核心竞争力。现在，上目录（可以卖）的产物就有1000多个品种。2003年就达到两天一个专利，大部分都体现在斯太尔上。在国内功率覆盖面**广，品种**全，并注重体现个性化、差异化、高定位。现在，又开发出斯太尔王，斯太尔飞龙等。多年来，在专利的开发、注册、应用上，中国重汽一直是走在同行业的前列。如此多的专利储存，再加上过硬的品牌，中国重汽怎能不兴旺。

　　诚信是一个公司的根本。质量过硬使消费者对中国重汽的品牌信得过，而服务创新则拉近了中国重汽与消费者的距离。中国重汽实施的“亲人”工程，是第一个在全国汽车行业注册的，“她”使物质上升到了精神，让科技与人文水乳交融，其独创性在中国公司中让人耳目一新。中国重汽还是率先在国内重卡行业设立“4厂店”（销售、服务、配件、信息反馈）的，现在，在全国已达50家，2005年将达到100家。“4厂店“的设立与亲人服务的实施，进一步扩大了中国重汽的影响，中国重汽的品牌与公司形象因此更加深入人心。

　　如今，中国重汽有一个口号：人人都是形象，事事联着效益，用人品制造精品，用精品奉献社会。重汽人对公司的感情溢于言表，对公司的前途信心百倍。由此，工作积极性更加高涨，凝聚力空前，正是这种由聚变而产生的裂变效应，成为“重汽现象”产生的又一个重要原因。

　　                                            ——摘自《市场报》