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20世纪90年代以来，国内很多学者试图从中国传统文化之中外化出现代管理体系，这些努力大致可以归结为以下两种做法：一是将儒家学说或孙子兵法等中国古代经典理论加以现代阐释，逐一对应于西方管理理论。二是在管理学研究中引入中国传统文化的纯思辩特征，做出“**好的管理就是不管理、和谐是管理的**高境界”之类高度原则性判断。

或许我们不能简单地否定这些学者在文化融合上所做的努力，但管理作为一门学科，无疑是可以跨越文化隔阂的，只是管理研究和实践中具体问题的处理，在不同文化中有不同的角度和重点。所以我们可以这样来定义“中国式管理”：它应该是现有的、有别于其他国家代表性公司管理方法、在区域性乃至全球性竞争中带来长期竞争优势的特征。即使从这个层面来看，我们还是没有能够区别于美国和日本的有影响力的公司管理模式。

从整体上看，中国传统文化对个人道德修养的关注远远超过对组织管理的关注。在西方管理研究中，公司管理主要是针对组织，个人道德修养属于励志学范畴，前者代表是德鲁克，后者代表是卡内基。中国传统文化主流认为，一个管理者必须品德高尚，无论是家庭还是国家都是如此，而一个品德高尚的人也必然是一个成功的管理者。事实上，二者之间没有必然的联系。与“修身、齐家、治国、平天下”这样强调个人修养相反，“厚黑学”却成了我们这个文化中组织生存的潜规则。

从文化角度研究中国式的公司管理，大多会谈到叁个层面的问题。第一个层次的“管理”概念，如中国人强调“关系”、“面子”，西方人强调“规则”之类，很大程度上属于社会文化研究的宏观内容，可以划入管理哲学范畴。第二个层次的“管理”概念包括如公司治理结构、组织结构设计与业务流程、公司各部门管理的基本原则以及具体管理活动领域的创新等内容，比如日本公司在生产制造环节提出的“精益生产”。第叁个层次的“管理”概念属于个体范畴，如个人时间管理、职业道德乃至办公室技巧之类的微观内容。

有人据此做出简单对比，认为西方公司在第二层次非常成熟，而中国公司管理如果说有一些特点的话，也是集中在第一和第叁层次。台湾交通大学教授曾仕强在《中国式管理》一书中认为“中国式管理的**大价值在于对人的尊重”，但就对人（员工）的尊重而言，由于有着严密的法律体系，整体上看西方公司肯定不差于中国公司。其次，“面子”与“关系”的伦理关系长期看没有制度竞争力。其叁，一些经验层次的具体做法，如在海尔集团，能被提升的管理者必须要有基层工作经验，在西方公司中早已成为惯例。海尔之所以进入哈佛商学院案例库，更多的是作为印证西方管理理论普适性的一个亚洲案例。

更为关键的问题是所谓的“中国式管理”缺乏载体，国际性大公司数量太少。2004年《财富》杂志世界500强排行榜中，前50名当中日本公司仍占7席，中国只有1席；日本丰田汽车公司营业收入1531亿美元、排名第6，中国国家电网公司营业收入583亿美元、排第46名。很显然，中国庞大的人口规模和政府巨大的基础建设投资为国家电网公司进入世界500强做出了决定性贡献。在这种情况下，所谓“中国式管理”只能是一种奢谈。

在一个越来越全球化的世界里，个体及组织驱利避害的行为模式大同小异，大大小小公司的目标都是要赚取利润，大家更看重管理的有效性，倒并不在乎是不是中国式管理的概念。也许，“中国式管理”是可以期待的，但是一个基本的前提是中国有一批世界级公司，他们有着足够的市场影响力和竞争力。而更为现实的问题则是，我们如何向西方的跨国公司学习管理和创新，如何更快地赶上他们。

                                                  ——摘自《IT经理世界》