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是什么导致了败局

——中国公司跨国经营风险透视

　　四川省原副省长李达昌的被捕，使中国四川国际合作股份有限公司(下称“中川国际”)8年前在乌干达欧文电站项目上的惨败重新浮出水面。而“中航油事件”依然余波未平，其后续处置仍是舆论关注的焦点。

　　“走出去”是当下我国公司界一个热门词语。近年来，包括境外投资和对外承包工程、劳务合作在内的我国对外经济合作增长迅猛。然而几次“折戟沉沙”的教训敲响了警钟：进军国际市场必须严防风险。

　　应对危机，怎能容忍“低级错误”？

　　中国航油(新加坡)股份有限公司(下称“新加坡公司”)投机期货巨亏5．5亿美元一事曝光，海内外舆论哗然。当跨国经营风险凸现时，公司应以怎样的态度和措施积极应对？中国公司常显得十分笨拙和幼稚，以至犯下“低级错误”，错失补救的良机。

　　世界着名风险评估机构标准普尔发表评论说：在危机显露之初，其实新加坡公司只需5000万美元即可解围。且不论这个判断是否准确，但是在一些细节上如果新加坡公司及其母公司换一种处理方式，也许会出现不同的局面。

　　事件的核心人物——新加坡公司原总裁陈久霖在接受新华社记者专访时透露了一些不为外人所知的详情，让人们了解到新加坡公司的母公司中航油集团处理危机的几个细节：“中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8000万美元，如果那时集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，集团领导大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1．8亿美元。然而直到16日，集团才召开党政联席会议进行研究。”

　　假如真相果然如此，**值得回味的是中航油集团领导的工作态度，难道真是国企领导“不花自家的钱不上心”吗？

　　陈还说，危机发生后，“国内外多家大公司与中航油集团进行过多次接触，愿意支持新加坡公司解决期权问题，其中英国石油公司(叠笔)提出了两个可以把风险控制在2亿美元内的方案，并对新加坡公司进行了长时间的清盘和谈判。11月，在谈判接近尾声时，叠笔召集全球董事在纽约开会，审批与中航油集团之间的合作协议，要求集团领导当晚值班，以便**终决策，中航油集团也同意了这一建议。”

　　“但是，当晚10点，就**后两个细节，我给在国内总部值班的一位集团领导打电话请示时，这位领导说应由集团总经理荚长斌决定。而荚总当时在党校学习，手机关机。集团危机处理小组成员也都不接电话。”陈久霖说，“结果，本来可以通过谈判争取到的利益和减少损失的机会就因此丧失。”

　　陈的一面之词是否完全可信还有待证实，他的说法与中航油集团领导的表态有诸多矛盾之处。但中国的跨国公司没有建立完善顺畅的危机处理机制，遭遇风险时或惊慌失措或束手无策或消极等待的现象是广泛存在的。在这个意义上，“中航油事件”作为防范跨国经营风险的反面教材，值得深入研究。

　　是人约束制度，还是制度约束人？

　　在2004年春天的一个对于公司“走出去”的国际论坛上，中航油集团总经理兼新加坡公司董事长荚长斌曾大谈新加坡公司风险管理的成功经验，说本公司“形成了一套完整的风险管理体系”。数月后，在新加坡公司投机期货巨亏的背景下，再来回顾这个演讲，令人颇感异样。

　　下面是这份题为《中国的智慧 世界的经验》的讲稿摘要：

　　“宏观上，新加坡公司运用‘对冲’理念来减低、分散风险。”

　　“微观上……成立独立的风险管理部门，使风险管理日常化、制度化；聘请了世界上**大的安永会计师事务所制定了《风险管理手册》及《财务管理手册》，明确规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式降低资金使用的风险；采用世界上**先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货叁者融在一起，全盘监控。另一方面建立叁级风险防御机制，通过环环相扣、层层把关的叁个制衡措施来强化公司的风险管理。”

　　荚长斌还谈到，新加坡公司如何利用外国“政府、证券交易所以及银行、审计事务所等各种外部监管渠道，发挥外部监督作用”。

　　这套管理体系甚至获得过国家级公司管理现代化创新成果一等奖，为什么**终还是没有防住风险？显然不是“偶然”二字可以交待过去的。

　　陈久霖在接受新华社专访时承认：《风险管理手册》的内容让人引起歧义的地方很多，也没有体现中国对于限制期货操作的规定。尽管提出了**高风险的数额限制，却并没有制定超过限额和仓位的有效应急机制。

　　看来，这套体系并没有宣扬的那样完美。但是再好的制度，关键在执行。陈说，具体操控公司石油衍生品交易的外籍交易员和风险管理委员会主任隐瞒和欺骗了公司管理层。危机曝光后，中航油集团高层曾表态说，新加坡公司基本上是陈久霖一人说了算，党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈从事场外期货投机交易。

　　尽管两者陈述的角度如此不同，传达出的信息却是一个：有制度，却没有执行。“是人约束制度，还是制度约束人？”商务部研究院跨国经营研究部主任邢厚媛说，“这个老问题还远没有得到解决。”

　　是输给人家，还是输给自己？

　　中川国际兵败乌干达，是一次海外风险毁了一个公司的典型案例。这家当时刚升至全球承包商500强第141位的外经贸公司，却因乌干达欧文电站项目突然亏损8300万元，并遭遇严重的国际信誉危机，在随后7年里没有新项目。公司1996年度报告将项目失败原因简练地概括为：标价过低，合同本身存在严重缺陷，周转资金不足，加之业主代表及监工多次制造障碍，导致该公司被终止雇佣关系。对中川国际作过深入调研的邢厚媛认为，低价竞标，在项目实施中途资金周转不开是引发危机的基础原因，但**后真正导致项目失败的是管理不善。她说，欧文电站项目启动后，国内去了5家工程公司，作为分包商。中川国际派去的项目经理和各分包商领队的关系一直没有理顺，在工程进度和质量上互相扯皮，不能统一协调。工期过了60％，他们却只干完30％，这是业主方**大的不满。

　　“走出去”栽了跟头的公司，远不只中航油和中川国际两家，有的是因为战争，有的是因为市场波动，有的是因为受骗。有人视跨国发展为畏途，以为海外布满了地雷和陷阱。但是专家认为，我国公司“走出去”面临的**大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。

　　2003年，德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机厂事曾喧嚣一时，却以梦碎告终。邢厚媛评论说，这是一个典型的缺乏成本概念的盲目行为。德隆只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来的市场销售没有实在的把握，以为这个项目符合国家“走出去”的总体战略，到了关键时刻政府会出手干预，自己炒作一把就可以抛出去。根据邢厚媛的判断，**终把这个项目盘活，至少需要2亿欧元。