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（推荐）

  “转轨期”的

   中国公司成长战略

镜头一：

外国巨头纷纷抢滩大陆，从国际金融巨头染指内地金融业，到国际能源巨头渗透中石油、中石化；从国际连锁巨头抢滩中原，到国际体育主流项目狈叠础、橄榄球嫁接中国，众多内地公司家们“惶恐”地“倚门茫视”。

镜头二：

中国的投资“舞台”一会儿是“锣鼓喧天”，一会儿是“遍地哀号”。从国外游资、国内江浙游资的“攻城略地”，到因能源短缺引爆的电力、钢铁攀比投资；从股市的长期低迷到房地产市场的暴热忽低，众多内地投资者瞬间仿佛六神无主、无所适从。

镜头叁：

中国的经营环境似是扑朔迷离。成熟的行业已由内向走向外向，但面临的似是防不胜防的贸易壁垒。各地政府整天忙于四处招商，本地公司“嗷嗷待哺”，既得不到应有的支持，也拿不到与“外来者”同等的经营条件。对于众多公司来讲，过去那种“项目一上，利润滚滚”的时代一去不复返了！

成于转轨，失于转轨

我们也许应该意识到，中国经济的转轨期来到了，中国市场的转轨期来到了，本土公司的转轨期也已经来到了！

转轨期由于不能及时调整自身致使公司失败的案例历历在目：

亚细亚以“服务革命”跻身当时全国商业之首，当商业发展趋向“平价”的时候，津津乐道于“服务”而弃“平价”于不顾，结果“王位不再”。

红高粱声言要做中国的麦当劳，全世界的快餐业都在向“方便、快捷、营养”转变的时候，“热腾腾”的“大碗”烩面，能让多少地域的消费者接受，尤其是推向全国?

转轨期及时调整自身而使公司逐步成功的案例也比比皆是：

双汇以冷鲜肉为核心产物，以专卖店为依托，以设备、技术入股合资办厂为投融资模式，产物销往全国大部分省份，迅速成为该行业的领头羊。

郑州娅丽达服饰，不走一般服装公司贴牌生产的模式，独创品牌，以开发设计为核心，以加盟连锁为依托，以品牌推广为战略，迅速将产物由郑州推向河南和全国，目前仅加盟店就近1000家，成为中原裤业知名品牌。

成长战略确立的“五项原则”

就公司本身来说，其成长一般经历五个阶段。

第一阶段：创建期。公司创始人通常以技术或创业为导向，轻视管理活动，重视新产物的制造和销售。员工之间以非正式沟通的方式进行。工作时间较长，薪资水平一般，决策和行为动机深受市场影响。

第二阶段：初步发展期。采用职能结构，把制造活动从营销活动中分离出来；在库存和采购领域引入会计制度。确立激励机制、预算制度和工作标准。随着头衔和职务层级的不断增加，沟通变得更加正式和公事公办。

第叁阶段：成型期。工厂经理和区域市场经理有更多的职责。使用利润中心和奖金来激励员工。总部的管理者仅仅根据来自一线的定期报告进行例外管理。高层与下层沟通通常采取的沟通形式是信函、电话以及实地短暂访问。

第四阶段：规模期。使用各种正式的系统来改善协调效果，并由高层管理者来建立和管理这些新系统。把分权的业务单位合并成按产物划分的部门，确立正规的计划流程，并予以严格评估，公司总部聘用大量参谋人员，以在公司范围内建立直线经理控制和考查制度，在整个公司范围内仔细权衡和分配资本支出，把每个产物部门都当作投资中心，数据处理等技术职能由总部集中管理，而日常运营决策仍然采取分权的形式，使用股票期权和全公司利润分红等手段。

第五阶段：超规模化期。注重通过团队合作快速解决问题，组建跨部门的团队去完成某些特定任务，总部的参谋专家人数减少，经重新分工后组成跨专业的团队，为垂直部门提供咨询而不是加以指挥。对正式的控制系统进行简化，并合并成统一的通用系统。通过教育培训计划提高管理者的行为技巧，以促进团队合作和更好地化解冲突。决定物质奖励时更加强调团队绩效而非个人表现等。

公司转轨期的“六个控制”

广义上来讲，转轨期存在于公司发展的各个阶段，从研究和操作的价值意义上我们将重点放在规模期和超规模化期上。

根据多年的具体操作公司的经验，我们倾向于将规模期的公司成长战略确定为如下方面：

第一，严抓内部管理，攘外必先安内！内部大盘不稳时，公司越发展其潜伏的危机越大。

第二，把握关键点。公司成功的核心是其关键点的联动。对于90%以上的本土公司来说，“关键点”的把握与“联动”是其发展过程中不可规避的软肋，而这正是走上超**流公司的关键。从公司治理、战略规划、经营规划、人力资源规划、营销规划到公司理念等，只有使这些关键点“环环相扣、一脉相承”，公司才能立于不败之地。

第叁，不要把注意力只放在销量或利润上。许多公司之所以没有“结果”，是因为太关注结果。殊不知，决定结果的是经营体系及其执行力度，后者往往被众多公司所忽略，我们在策划公司时要求决策者紧紧把握住这一点。

我们将超规模化期的公司成长战略确定如下：

第一，处理好公司发展规模与公司发展路径的关系。没有规模就没有公司的市场地位，但是规模必须与效益挂钩。规模需要一定的组织相适应，组织设置具备并不一定适合规模需要，关键取决于组织的运作方式。

第二，处理好市场发展规模与路径的关系。销量与市场潜量有关，决定销量的不仅取决于市场潜量，还取决于如下两个指标：一是竞争对手的力量，二是自身的运作能力。市场本身有叁个阶段：混散——集中——个性化，在其他条件不变的情况下，提高销量的途径有二：加大广促；开发新产物或采用新技术。而第一方面的投入只会加大成本并降低公司盈利率。

第叁，处理好公司生命周期与运营效率的关系。公司如同人类自身，有其自身的生命周期。对于公司来讲，不该到僵化期却僵化了，甚为可怕。公司僵化期的特征是：行政、财务人员左右公司，而业务部门地位低下。生命周期左右运营效率，若提高效率必须打破僵化并同时保持可控性。

第四，处理好业务发展与部门协调的关系。业务发展是业务部门的事，但首先不是业务部门的事。制约业务发展的因素有业务部门自身的原因，但许多时候是因为公司自身，部门协同是公司制胜的关键。

第五，处理好公司考评体系与公司目标的关系。每个人考评得分100%，并不等于部门任务完成；每个部门考评得分100%，并不一定等于公司目标实现。你想考评什么取决于公司的战略与目标，公司战略与目标的分解并不单单是销量和利润，还有比二者更重要的东西。

第六，处理好现代公司与运营机制的关系。建立现代公司制度，人们把更多的注意力放在了制度上了，很少去关注公司的运营机制。使一个公司从弱小走向强大的关键因素除了制度因素外，更关键的是公司的运营机制。

以上所谈的公司成长战略还仅限于公司宏观层面，微观层面的成长战略因各行业、各公司情况不一，更为复杂，当然也更具操作性。

                                         （选自《经济视点报》）