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    二十多年来，从公司文化到流程再造，再到今日的公司资源计划，国内公司一步不落的模仿国际优秀公司的当期实践，花费了大量资源和精力却少有成效。二十多年的学习经验或者说实践教训，让很多公司认识到，"标杆"不容易学习，管理时尚和流行概念更是无济于事，真正有效的方法只能是：首先科学地认识自身管理现状，然后在管理规划基础上，系统的实施管理改进活动，即让管理活动本身成为被管理和可管理对象。在这种实践背景下，"管理评估"作为一种需求，正越来越多地被国内公司提出来。笔者所在的上海复斯管理咨询公司，近年来就不断遇到有这类咨询需求的客户。"管理评估"既是管理科学上一个比较生疏和新鲜的概念，也是国内公司实践中迫切需要解决的课题，对它的研究，将使得管理"管理"成为可能。

    从管理史角度理解管理评估管理史上，曾有过四个对于公司相关方面评估的阶段性标志概念。第一个概念是"生产效率评估".上世纪50年代前，公司问题等同于工厂问题，管理活动主要集中在生产效率的提高上，"生产效率评估"因此成为公司管理关心的重要主题。第二个概念是"价值评估".上世纪60年代至70年代，收购兼并成为公司发展中的重要活动，对收购对象的价值判断是收购兼并的定价依据，因此，"价值评估"成为该时期管理科学和管理实践中的重要主题。第三个概念是"竞争力评估".上世纪80年代以来，公司竞争日益加剧，竞争力成为很多公司普遍关注的概念，然而如何提高竞争力，则需要对自身的竞争力状况有清晰的认识，于是"竞争力评估"成为该时期研究较多、也特别受公司界关注的主题；第四个概念是"绩效评估".上世纪90年代以来，随着公司竞争已从要素竞争走向综合竞争，以及公司对各层次管理对象的绩效管理越来越关注，对各层次管理对象的"绩效评估"，也成为了该时期的重要管理主题之一。

    上述各类评估都是针对公司**终结果的评估。需要说明的是，除了"生产效率评估"已经比较完善之外，其它各类评估现在还仍然很不完善，缺乏一个具有内在科学理性的、公认的评估方法和评估模型。然而，尽管管理科学的研究严重滞后公司管理实践的要求，公司管理实践还是在市场的筛选下、继续保持较高的速度发展着，**近十几年来，随着公司能力理论的兴起，公司越来越关心影响公司**终结果的各类"驱动因素"本身，许多务实的公司更加关心对各类"驱动因素"本身的深刻认识上，以求能针对性地提出和实施有效的改进措施。因此，对促成公司**终结果的具体要素的评估，越来越成为一种普遍的要求。然而，虽然管理者深知管理对当今公司的重要意义，是影响公司**终结果的一个重要"驱动性因素"，但受制于管理科学本身发展的影响，对一个公司进行全面的"管理评估"的研究活动和实践活动还很少，更多的是对管理中的某些具体方面进行一些评估而已，如人力资源评估、战略评估等，或者对公司的具体问题进行管理上的诊断。

    从管理实践史的角度加以理解，可以认为"管理评估"是公司基于运行结果实现的需要，对"驱动性因素"进行评估和"管理"的重要内容之一。它是在识别管理作用的详尽领域、作用方式、评估目的和参照标准的基础上，对管理要素或手段的作用结果——即管理的效果和相应效率作出评价。然后在此基础上，公司可以对"管理"本身进行"管理"，如对管理本身进行系统规划，持续性、累积性的实施管理改进和管理提升活动等。

    管理评估的常规方法与缺陷尽管"管理评估"作为完整内容，实践中开展的不多，但管理中的局部内容评估已有较多开展，积累了一定经验。从现在管理上类似管理成果和实践看，"管理评估"的常规方法主要有两种，一种是"标杆法"，另一种是"规范判断法".标杆法，是80年代中期以来常见的管理方法，经常被使用在公司的各种比较和评价上。该方法是经验管理学派的理论在实践中盛行的结果。长期来，人们一直希望走出管理的经验状态，将管理科学化，以便用作为科学的管理理论和方法指导公司的实践。但直到上世纪70年代，管理理论还处于非常混乱的状态，被哈罗德。孔茨称为"管理的丛林".当更完善的管理科学仍然没有形成的情况下，公司出于满足日益激励竞争的需要，只能向榜样学习，于是经验管理学派被推崇，标杆法得以盛行。标杆法成立的条件需基于两个假设：第一，成功公司的所有作法都是成功的；第二，模仿是有效的。事实上，这两个假设都是有问题的，很多成功的公司，多数在80%的成分上是平庸的，只有20%的成分上是特别优秀的，而且成功也就恰恰成功在这20%部分：因为这20%部分正是行业竞争的关键要素、关键竞争力或核心能力所在。巴菲特所经营的基金公司，其核心能力在于对资本市场的深刻理解、独特有效的投资理念和模式，在战略、市场营销、人力资源管理、公司文化等诸多管理领域，并没有什么高明之处，也许在很多方面还不如一般的公司。那么作为一家基金管理公司或投资公司，把巴菲特所经营的基金公司作为标杆，有什么意义呢？学习它80％部分的管理吗——做的完全一样也无助于达到标杆状态，学习它20％部分吗——显然又是没法通过模仿式学些能够学习来的；至于模仿的有效性，更不用多说。国内一家很著名的家电公司，对标国际先进公司，提高授权程度，从集中营销体制向分权化营销体制转型，结果，因为很多被授权者的能力并不相称，加之财务监管和市场监管体系不到位，**终导致一场巨大的灾难。这只不过是众多模仿失败案例的一个。我公司曾在《公司管理》上发表的文章"抓住业绩提升的手柄"，也是从一个方面揭示了模仿无效的原因。因此，作为结果状态的标杆可能很好找（结果性标杆），而作为达至这种结果的各类做法的标杆（方法性标杆）确很难寻，可学习的方法性标杆就更难觅。这些年，从上世纪80年代的公司文化，到上世纪90年代的流程再造，再到本世纪开始以来的公司资源计划，国内很多公司从起初追寻优秀公司的做法，到**后，概念流行成时尚，为国内公司带来了什么？向"标杆"学习，**后成为"标杆公司"的公司至今又有几个？采用标杆法进行管理评估，虽可在结果上标明"公司"所处位置的差距，但无助于发现导致差距的真正原因及有效的改进领域，相反，在一通对比中，常常容易把公司的经营者引入错误的方向。

     规范判断法，也是管理评估中采用的常见方法。和标杆法的经验主义不同，规范判断法较为理性一些。它是在现有管理理论基础上，比较公司管理实践和管理理论规范之间的差距，进而得出结论，它更多是"管理过程学派"思想的实践体现。由于管理科学尚在完善中，现有的管理理论缺乏严谨、缜密的科学体系，模型化和参数化的程度很低，更多的是一些原理和程序（如人力资源管理的内容和程序），所以，规范判断法目前只能从管理职能的"完备性"、管理程序的"规范性"和管理原理的"符合性"三个方面上作一些基本的评价工作。规范判断法，优点在于其较强的科学理性，缺陷在于过于浮泛，常常流于形式，缺乏实质性内容。

    一个有效的评估思路：功能目标法标杆法和规范判断法，虽是当前两种比较容易使用的方法，但都存在明显的缺陷，而且二者之间的结合使用，在根本上也不构成对各自缺陷的克服。对于一个希望通过管理评估达到指导未来管理改进工作的公司，必须在根本上要有一套更加科学适用的管理评估方法。上海复斯管理咨询公司研究开发并在咨询实践中不断修正完善的"功能目标法"，经过在很多公司中的运用，证明是一个十分有效的管理评估方法。

    功能目标法的基本思想有两点：第一点，管理的价值首先在于其手段作用。对于公司而言，产生价值的直接要素有"3+1"个——"生产资料"、"直接生产人员"、"工艺"是3个内部要素，"需求"是1个外部要素。 "生产资料"和"直接生产人员"按既定的"工艺"方式结合，可以实现公司的产出结果。而这种产出要能实现其价值，就必须满足市场"需求"，否则，公司的产出就不具价值交换意义，通俗地说，就是卖不出去。既要保证公司的产出满足"需求"，还要使得内部三种要素的结合在动态中有高效率的产出，就产生了对"管理"的需求。管理的作用正是在于保证上述"3+1"种要素在不同时空下的**佳配置和准确运行。因此，从公司的价值实现过程看，"管理"是附着在"3+1"种要素之上起作用的要素，更多的情况下，它不直接产生价值，而是通过上述"3+1"种要素起作用；第二点，被作用对象的内在规律和实现要求是管理的直接参照，也是管理评估的直接参照。如果把管理作为手段作用加以理解，则被作用对象——即"3+1"种要素的内在规律和实现要求，自然就是所有管理活动**直接、也是**终极的参照——或者说标杆（内在标杆）。首先，管理活动的类型和主要内容决定于"3+1"中要素的内在规律和实现要求。上世纪四、五十年代以前，市场"需求"变化很小，公司可以忽略"需求"因素，直接产生公司价值的要素实际上被简化为三个，即内部3个要素。所以管理的内容相对简单，主要是生产管理和人力资源管理；上世纪六十年代以来，市场"需求"变化加剧，"需求"因素成为公司价值创造过程的必要因素，结果，相应的管理内容增加了，典型增加的管理内容是"市场营销"和"公司战略"；其次，各类管理活动的管理方式、各类管理流程、管理目的、管理标准也决定于"3+1"种要素的内在规律和实现要求，而不是外在的标杆。 

    管理评估的难点在于确定管理评估的内容和评估标准。功能目标法，在基于以上两点基本思想基础上，通过公司价值产生过程的系统分析，内在的确定出管理评估的内容和标准，使得管理评估的针对性、目的性和科学性增强。