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战略目标能否顺利达成取决于多方面的原因，战略实施过程控制的好坏无疑是**为重要的；从这个层面而言，战略实施环节对公司的重要性超越了战略制定本身，而科学评价战略实施环节的绩效更是重中之重。

如何开展战略实施的绩效考核呢？平衡记分卡（叠补濒补苍肠别诲厂肠辞谤别颁补谤诲，简称叠厂颁）被认为是目前国内外管理理论与实践界惟一的血统纯正的战略实施管理工具。同时，吸纳目标管理的思想同样可以实现对战略实施的绩效考核，为公司战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

下面笔者将通过宁波某化学品经营公司（简称厂公司）成功实施战略管理的具体案例系统论述如何考核战略实施的绩效问题。

S公司战略绩效考核思路

厂公司目前是长叁角地区**大的电镀原材料和特殊化学品供应商、国内**大的民营化运营的剧毒危险化学品供应商。在成功进行战略管理的过程中，厂公司的销售额从创业初期的2千万飙升到2005年的22个亿。

为确保在运作过程中能坚持战略发展方向，充分体现战略思想，厂公司每年都设计战略实施考核方案。下面我们分析的是厂公司2005年战略实施考核方案。

厂公司战略实施绩效考核的主要工作思路是：分解战略目标，界定各高管的年度工作目标，在此基础上确定高管年度任务书；与此同时，确定各部门及其负责人考核方案，制定或修订年度系列考核政策，以确保公司上下行动的战略导向一致性；此外，建立绩效反馈机制，适时跟踪战略实施情况，以及时调整具体战略行动。

界定工作目标

绩效考核第一步需要解决考核指标问题，即界定工作目标问题；对于战略实施而言即要对战略目标进行有机分解。厂公司的战略目标是为电镀产业提供增值服务，如下图所示：

从厂公司的战略目标逻辑图中可以看出，实际上厂公司的战略目标是从叠厂颁的四个层面角度定义的，即财务、内部运营、客户、学习、成长。厂公司立足于从事商业贸易活动，为电镀行业提供全方位服务，这要求厂公司在上游能有效整合供应商的相关资源，在下游能够汇集终端用户的需求；由于电镀行业所需的原材料金属镍或镍盐单位价值量较高，因此财务层面突出的要求是资金流保障；提供服务的定位要求内部运营层面有物流与信息流的支撑，同时不断吸纳高素质员工、保持较高的技术水准，以确保公司持续的增长。

战略实施除了要将战略目标分解，更重要的是要将分解后的目标落实为具体的行动，并且明确具体行动的责任人，绩效考核便是针对这些具体责任人的行动达成的效果。厂公司战略目标经过初步分解后，即明确相应高管的工作目标。

签订高管年度任务书

明确各位高管的工作目标为战略实施奠定了扎实的基础，但要对高管们各自工作目标的完成情况进行衡量、监督，需要将工作目标落实为具体的可考核的指标。厂公司采用了高管年度任务书的形式将考核指标明示于各位高管：一方面明确高管各项具体工作目标的考核指标，另一方面明确指标完成程度与收入的对应关系。

厂公司的年度任务书贯彻目标管理的思想，界定了叁种任务类型：基本任务、考核任务和管理任务；基本任务与考核任务直接体现该高管的核心工作目标（与具体业务相关），管理任务则主要体现公司的内部运营与学习/成长方面的要求；完成基本任务是基本年薪的基础，完成考核任务与管理任务是获取相应考核年薪的依据。

值得一提的是，在部分高管的年度任务书中除了体现既定战略分解的工作目标外，还设有少量与既定战略不一致的业务考核。如此设计，是基于外部市场环境瞬息万变的考虑。厂公司总裁的经营风格是勇于创新、敢于探索，厂公司从来没有停止对新领域、新产物的战略探索，并将这一经营宗旨落实于对少数高管的考核中；不过对于战略探索性工作目标，考核的原则是只奖励不扣罚。

部门与中层考核方案

考核指标设计仍然是部门及其负责人的考核方案的核心内容。由于每位高管分管相应的工作、且落实于具体的部门，因此，部门考核指标与相应的高管之间的指标具有较高的继承性；而采用部门负责人制则可以实现部门与部门负责人考核方案一体化。部门考核指标设计与高管考核指标分解的逻辑基本一致，限于篇幅，此处不再赘述。

制定系列考核政策

并建立反馈机制

为充分贯彻落实公司战略思想，实现员工行动以公司整体战略为导向的管理目标，厂公司设计了全员积分考核制。所谓积分考核制，简单的说就是员工每完成一件工作便可以根据公司的相关规定获得一定的积分，一个积分即代表一定金额的奖金。全员积分考核制**关键的部分在于设计简便、有效的积分办法；解决这个问题，厂公司在咨询公司的帮助下采纳了结构化设计的思想。

根据厂公司的经营特点，其内部职务系列划分为销售类、采购类、业务管理类、支持类等四个系列，积分办法便按这四个系列结构化设计。

简单地说，销售类积分是，制定每种产物单位销售量（额）积分标准，根据销售员的销售情况可直接核算总积分（奖金额）；此外根据公司的战略要求设定一些调节系数：如，公司当前主导的战略性产物，可以提高积分标准，引导员工多销售；付款方式方面，款到发货实行全积分（积分不打折），货到付款积分打7折，其他付款方式打5折，如此传递现金流对公司的重要意义，引导员工争取款到发货的结算方式；其他条件相同情况下，需求方是终端用户的积分标准高于经销商的积分标准，体现公司战略性客户是终端用户；与新客户发生的业务，在一定时间内给以两倍的积分奖励……

其他类的积分建立在当期销售总积分基础上，即按销售总积分一定比例计提基础积分，同时界定有限的关键工作领域，明确积分奖励与扣罚的标准。如此设计，体现销售是公司的核心业务，其他工作必须以销售为核心的管理思想。

同时，厂公司还建立了一套反馈机制，高管、中层及骨干员工会定期进行沟通、交流，以了解各项工作推进情况，把握市场变化，发现战略时机，以适时调整战略行动方案。

战略实施重在考核，没有考核的战略如同无根之木，必然不能长久。建立了完善的战略实施和考核机制，才能保证战略真正成为公司的发展目标，而不是空中楼阁。（作者系长城战略咨询顾问）&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;

                                                   ——摘自《当代经理人》

 

 

发表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |点击数（）

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