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营销渠道 农机公司决胜的战场
多年来，我国农机公司营销渠道建设不断探索创新，发展渠道网络，完善销售体系，市场营销工作得到了较快的发展。农机公司营销渠道建设的发展实践证明：公司发展的过程，实际上也是依据环境变化，以满足市场需要为宗旨，不断对营销资源进行优化、整合和管理能力提升的过程。
营销渠道的前世今生
我国农机公司营销渠道建设的历程也是农机公司不断发展的过程，一起见证了农机工业的不断发展和持续创新。从整体上看，近50多年来我国农机公司走过了行政推动、计划经济，机制转换、体制转轨，市场导向、深化改革，资源优化、战略整合四个发展历程。公司营销观念也经历了生产导向、产物导向、销售导向、市场营销导向四个前进阶段。
计划经济阶段：1980年以前，农机公司处于行政推动、计划经济时代，销售观念处于生产导向阶段。1980年以前，为了保证重点地区、重点部门和重点项目的需要，国家主要农机公司生产的产物由国家统一分配包销，公司没有自销权，经营公司没有选购权。国家每年召开两次产物订货会，签订供货合同。公司销售管理主要是以产定销，销售宣传也仅仅向用户提供产物使用保养说明书、产物零件目录、样本和结构图册等资料。
双轨制阶段：从1981年到1994年，农机公司进入机制转换、体制转轨时代，销售观念处于产物导向阶段。1980年，农村开始了经济体制改革，国家改变了过去统购包销的计划经济模式，由公司直接面对用户，对产物销售以销定产，产物销售计划成为组织生产、供应、销售的主渠道。我国农机着名公司一拖集团公司在认真总结十年营销工作的基础上，借鉴意大利菲亚特公司等国外大财团销售体系的构成原理，于1991年3月正式提出了完善销售网络，健全销售体系的《完善提高销售服务中心（站、点）的方案》，对销售网络按经营能力、销量大小、资金状况、仓储条件、叁包服务水平、信息反馈能力、产物宣传等综合实力进行综合评审，在全国各地农机公司和农垦系统中，先后建立了140多个经销站点，成为当时农机公司渠道建设的标杆和导向。
市场化阶段：从1995年到2000年，公司进入市场导向、深化改革时代，营销观念处于销售导向阶段。在国家相应法规和政策措施的保护和引导下，农业机械化的市场化进程加速，农业机械化事业发展加快，公司开始建立规范的营销网络。我国农机公司以市场为导向，有计划地按照渠道网络成员单位的市场需求大小、资金、信誉、经营能力现状进行订货。同时，部分公司以实行&濒诲辩耻辞;退出式&谤诲辩耻辞;的方式，对营销网络单位实行动态管理，年执行合同数量、售后服务未能达到营销网络规定或严重拖欠贷款的单位，视为自动退出营销网络。
政策引导阶段：2001年以来，公司进入资源优化、战略整合阶段，营销观念处于市场营销导向阶段。世界前五家农机公司以合资、独资等方式全部进入中国市场；国内主要农机公司开始大规模的并购重组，新的发展方式和渠道模式成为支撑农机公司发展的重要手段。在连续6年&濒诲辩耻辞;中央一号&谤诲辩耻辞;文件的扶持下，建立起了惠农的长效机制，农机公司得到持续稳健发展，为提升渠道建设提供了有力保证。如一拖集团公司先后对营销网络进行了优化、调整和整合，努力追求分而有为、集而有序的目标。约翰迪尔通过实施经销商信用管理政策，引导经销商进行市场预测，建立了声誉**佳的分销渠道。上海纽荷兰建立经销商业绩和资信评估体系，对经销商全面建档，建立了一支符合公司标准的经销商队伍。
四大问题制约当前渠道建设
我国农机公司营销渠道虽然为我国农机工业发展作出了突出的贡献，但站在国际平台、对标行业先进、追索发展规律，当前我国农机营销公司渠道建设整体仍然存在&濒诲辩耻辞;弱乱散慢&谤诲辩耻辞;四大问题。
营销渠道掌控能力弱，管理流程难以支撑业务流程。一些中小型农机公司营销渠道管控仍停留在&濒诲辩耻辞;跑马圈地&谤诲辩耻辞;式的思维层面上，重视项目销售的短期联合，轻视零销市场的长期建设，缺乏战略举措培育、扶持经销商做大做强，公司同经销商难以形成战略同盟关系，无法形成合力优势。一是控制能力弱。一方面一些经销商只按照自身盈利的需要经销产物，经销众多品牌的产物，经销商对公司缺乏忠诚度，不利于公司在市场波动时增强应变能力；另一方面对公司的营销理念和策略降低执行标准，难以有效地传递到终端用户。二是经销商实力弱。为多销售产物，一些实力弱小的经销商也被纳入到不同档次的公司营销网络之中。在销售旺季争相要货，滞销又纷纷退货，增加了经营单位的风险。叁是服务能力弱。总体的服务思维仍停留在传统的&濒诲辩耻辞;叁包&谤诲辩耻辞;维修上，业务单元区域性的服务基地及配件配送体系建设整体缺失，势必影响到长期竞争力的形成。值得关注的是，国内农机市场大中拖&濒诲辩耻辞;领头羊&谤诲辩耻辞;公司的服务能力明显优于其他公司。中国一拖&濒诲辩耻辞;金色服务&谤诲辩耻辞;活动，推动了公司与客户的共同成长；福田雷沃重工每年组织大规模的用户亲情回访、用户培训、跟踪服务活动，加强售后服务建设。
营销渠道网络管理乱。由于普遍缺乏统一的营销渠道建设长远规划和渠道维护标准，一些农机公司渠道标准难以统一，重&濒诲辩耻辞;情感&谤诲辩耻辞;联络轻营销策略，难以进行规范化管理。一是经销区域界定不清。不同产物线的渠道建设标准和建设流程缺乏统一性，总体渠道规划的战略性缺失。一些公司同区域经销商销售地域界定不清楚，为了生存和发展，同属一个公司的经销商相互降价吸引相对不多的客户，造成产物价格体系混乱，降低了经销商的积极性。二是经销商宣传形象不统一。一些传统公司经销商没有统一的形象布局，甚至公司十多年前的公司称呼仍在使用，卖场没有统一标志，管理普遍混乱。值得关注的是，一些新兴公司对经销商的管理明显优于传统公司，致使传统公司的品牌内涵明显降低。叁是配件管理体系不规范。由于农机产物的同质化现象严重，同一个类型的配件，经销商可以从不同的业务单位组织到不同价位和质量的货源，不利于服务体系的建设。特别是经销商和生产商同品牌配件之间的相互竞争，应引起公司的高度关注。
营销资源分散。一是营销网络布局分散。从市场上可以看出，一方面农机大型公司积极构筑自己独享的网络资源，提高竞争门槛；另一方面一些中小型公司同一产物在一个城市出现两家以上的经销商，出现同一品牌在一个城市甚至出现多家经销商的现象。营销网络处于诸侯征战状态，没有形成整合、优化、发展的局面。二是营销资源重复，缺乏统一的规划和组织，甚至一家公司不同产物的营销人员多次、反复到一个部门争取同一品牌不同产物的市场份额；一个经销网点有多个同一公司不同厂家的营销人员。叁是缺乏整体规划。特别是在国外市场产物促销时，主机、零部件、农机具公司具有较强的互补性，由于缺乏有效的合作和沟通，一些公司只宣传本单位的产物，资源不能够共享，无法产生协同效应，增加了公司营销费用和用户的额外费用。
市场信息反馈较慢。我国大多数农机公司市场信息手段滞后于市场需求，市场营销信息化刚刚起步。部分单位信息手段几乎是全靠驻外营销人员反馈，传输手段落后，一线信息往往到达决策者手中，市场先机已经丢失。一是信息平台落后。部分公司由于没有建立先进的网上平台，不能够实行电子订单、开展网上交易、传递营销信息，影响了整个产业链的有序发展。二是竞争手段滞后。由于不能够依据信息以销定产、掌握区域市场走势、进行决策前移，部分农机公司很难对市场进行精确化管理，无法依据市场变化趋势，制定出一品一策、一地一策的营销措施，对竞争对手采取有效措施。叁是管理手段延后。信息手段的落后，必然造成市场管理延后。这种现象很难对市场状况、经销商状况、用户需求等进行及时管理，造成公司市场行为滞落后在不同市场多次发生。
别具一格的营销渠道成未来农机公司决胜市场的关键
做国际**流的农机制造公司的关键是要有**流的营销渠道。当前，我国农机公司赖以生存发展的持续竞争优势难以靠自身力量形成，营造成本领先和别具一格的渠道系统，是取得领先优势、决定未来发展的基础和保证。回顾我国农机公司50多年来的渠道建设个性特点，分析行业营销渠道的共性特征，未来一段时期内渠道建设将呈现如下一种趋势。
加快推进营销整合步伐。通过整合建立与公司发展阶段相适应的营销模式，打造强势渠道，改变&濒诲辩耻辞;弱、乱、散、慢&谤诲辩耻辞;的现状，为适应公司发展、应对市场竞争、满足用户需求提供有力的支撑。有关公司应统筹规划、全面推进，加快整合步伐。一是统一营销管理。建立经销商开发、管理、评价、筛选机制和营销分部管理标准，推进制度化流程贯标管理，界清流程结构和节点，减少人为因素，形成具有个性特色的公司营销管理&濒诲辩耻辞;法典&谤诲辩耻辞;。二是强力推进区域代理制。强力推行分级代理商制度，实行区域代理制。设立一级区域代理商，代理商在约定的代理区域内享有****经营权并承担相应的销售指标，鼓励代理商在本区域内按照厂方的整体规划发展二级服务（销售）网络。叁是加快推进形象店或品牌店建设。针对竞争对手的渠道策略，根据国际农机销售发展规律，结合不同的竞争态势，加快推进形象店或品牌店建设步伐。同时，按照渠道建设规划，完善渠道网络，并对竞争对手优势渠道的争夺、构建采取排斥、阻隔等措施，延缓、遏制其发展步伐。四是积极探索同国内外优势农机流通公司的合作途径，通过合资合作、加大信用支持等，共同完善渠道建设，增加产物销量，将公司发展融入到区域经济发展之中。
加强营销基础管理。营销基础管理是营销规划能否实施，高效组织能否建立的关键。针对主要薄弱环节，应抓好叁个方面的基础工作。一是合理划分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。通过设置数字识别码、颜色识别码、规格识别码、文图识别码等识别码，防止同区域之间的价格、区域竞争；按照行规给予重点客户或重点区域一定的信用支持。二是加大培训力度。优秀的营销队伍是成功市场营销的组织保证。由于我国传统农机公司营销人员大多是由生产工人直接转岗，高中以下文化水平的营销人员比例在60%以上；具备职业资格和初级以上职称人员不到10%；一线营销人员几乎没有硕士以上学历的人员。有关公司要改变营销人员传统的、惯性的思维方式，制定中长期营销人员队伍建设，优化队伍结构，提升知识水平，对营销人员进行分批培训，实施职业资格、职称和学历准入制度，以适应市场竞争的需要。同时，建立营销人员蓄水池，及时补充新生力量。叁是加快建立零配件基地。零配件供应要随市场变化进行阶段性调整，按照渠道重点和用户经营要求有序推进；原材料涨价，配件要主动调价，不能错过销售高峰被动调整；个别农机公司要一个区域内要坚持一个窗口对外，避免内部之间的无序竞争。
加强信息流管理。管理依靠决策，决策依靠信息。信息流管理已经成为公司掌控市场趋势、把握竞争特点、了解用户需求的关键要素。除我国一些重点农机公司外，大部分农机公司市场营销信息管理仍处于国际农机市场营销信息化的初级阶段。为此，农机公司要从基础做起，在信息化建设方面要稳步做好以下几个方面的工作，逐步缩小与国外农机市场营销的差距和不足。一是尽快搭建信息平台。对标行业先进，加大技术投入，建立以信息化为基础，覆盖全国的公司信息运营平台，使市场信息、产物销售、应收、存货等能够进行透明化管理。在信息平台搭建前期，应要求经销商或驻点营销人员每天通过短信、电子邮件等将一线信息及时报送到本单位；信息平台搭建中期，同步完善相关制度建设，并对经销商进行业务培训指导；信息平台建成后，应要求经销商每天将信息及时反馈到信息管理部门，使市场信息、产物销售、应收、存货等能够进行透明化管理。二是建立信息反馈制度。应设置不同的权限，将市场信息进行分类、整理，确保决策层领导都能看到权限内的信息，为抢抓市场机遇、开拓市场、改进产物提供强有力的决策支持。叁是加强信息督导工作。公司有关农机管理部门应加强信息的督导，在不间断对信息工作进行检查的同时，将信息工作纳入到经济责任制考核之中，克服管理的惯性思维，确保信息工作能够长期坚持下去，逐步提升信息化管理水平，满足未来市场竞争的需要。
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