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  利润第一定律：利润隐藏在产业链的薄弱环节中

　　《经济学家》等国外媒体１９９５年预测，到２０００年国外品牌的电脑将占据中国８０％以上的市场份额，而现实是，国外电脑品牌现在只占据了２０％左右。可是，在同一个经济环境下，为什么中国汽车市场国外品牌占据了８０％，而本土品牌只有２０％？原因在于联想等品牌准确切入并弥补了产业链的缺陷。

　　电脑的产业链由七个环节组成：核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、应用软件、分销与销售、现场服务。在当时的中国市场，**薄弱的环节就是分销与服务，联想准确切入并弥补了产业链的缺陷，这是第一步。接下来，当高效的分销零售系统让兼容机发展到泛滥的地步时，联想适时地开始了设计和组装自己品牌的电脑，使客户同时享受到兼容机的价格和品牌电脑的性能。联想由于先后改善了分销与服务、设计与组装环节，而获得了可观的利润。

　　利润的第一条定律是，利润隐藏在产业链**薄弱的环节中，这些环节就是利润池。利润其实就是客户给予那些修补产业链薄弱环节的勇士的奖励。

　　为了发现利润池，公司必须首先发现产业链的薄弱环节。衡量产业链强弱的标准只有一个，那就是客户价值。

　　摸透客户的需求不是一件容易的事情。公司可以购买市场分析报告，也可以深入市场第**线去体会和挖掘，就像娃哈哈的宗庆后和海尔的杨绵绵那样。

　　公司也可以尝试一种介于市场分析和现场体验之间的第叁种方法即“价值雷达”法。首先，公司通过内部讨论确定比如１０项可能的客户需求内容；然后，针对其中的每一个需求项，设计一种失效情景；**后，将上述１０种失效情景两两组合，形成对照情景，供客户选择。当然，在准备对照问题的同时，公司还应该准备需要访谈的客户。

　　“价值雷达”方法的**大优点是通过简单的对照情景，判断客户各项需求内容之间的相对重要性和倾向性。

　　广东地区的一家家电公司，公司规定了市场和销售部门的业务经理一年之内必须完成多少次对照问题分析，然后把这些资料录入数据库，进行归纳和提炼。在每一次竞标成功或者失败之后，他们都会将己方和对手的情景进行简化，形成可以对照的问题，这样的分析可以随时关注市场上出现的新的需求动向。

　　基于对照问题分析，这家公司得到了各个客户需求项目的量化分值，然后在“雷达图”上面用红线勾勒出客户的需求，用蓝线勾勒出公司自身的满足需求的能力，两两对照，公司即可发现“价值过剩”和“价值缺失”，发现客户隐藏在价值图背后的秘密。

利润第二定律：利润通道直达利润池

　　不管是远见还是运气，公司必须预见到利润池的位置，然后，铺就抵达利润池的通道。在这样的通道中公司为客户提供价值，然后从客户那里换取利润。分析成功的公司，可以发现一个共同点：首先这些公司在它们各自的市场上重新定义了客户价值；然后，它们通过有效的业务系统为客户提供更多这样的价值，**后，这些客户价值提高了客户的期望值，进而使得竞争对手望尘莫及。

　　商业社会的游戏规则是，公司通过产物服务客户。因此，公司、产物、客户成为游戏规则中的叁个关键角色，围绕这叁个角色，存在着叁种创造价值的机会。

　　第一种创造价值的机会是以提高公司的效率为核心，倡导低成本运营。多数的中国制造业公司采取这种高效运营的低成本战略。

　　第二种创造价值的机会是以优化产物的性能为核心，倡导产物领先。公司为客户提供具有领先优势的产物和服务，不断改善客户对产物的使用体验，从而使竞争对手的产物因过时而被淘汰。为了实现这一目标，公司高度强调创造性以及将创意转化为产物的能力。英特尔、Ｇｏｏｇｌｅ、华为等少数公司是这方面的楷模。

　　第叁种创造价值的机会以满足客户的需求为核心，倡导客户至上。他们对客户有着深刻的了解，同时在运营上又有相当大的灵活性，这两方面的有效结合使得他们几乎对所有的需求都能迅速响应。公司更看重客户对于公司的终生价值而不是一次交易的价值。劳斯莱斯和招商银行采取这种以客户为价值核心的战略路线。

　　前麻省理工学院教授迈克尔·特里西分析了国际领先公司的成功法则，总结出了叁种客户价值，即低成本运营、产物领先、客户至上。这叁种价值定位就是分别针对公司、产物和客户的。特里西建议公司，选择其中的一条价值定位做到出类拔萃，而在另外两条价值定位上力求超过行业的平均水准。除了极少的例外情况，成功的公司都是这样突出其一，平均其二。事实上，如果你仔细分析这叁种创造价值的机会，你会发现这叁者之间存在显着的差异。

　　在低成本运营的公司，是一种讲求效率和质量的文化；而在产物领先的公司中，则是鲜明的个性和创新的文化；倡导客户至上的公司则以拥有客户为荣，成本是第二位的事情。

　　利润的第二条定律是，进入利润池的通道只有叁条，你只能选择其中的一条为主通道，另外两条作辅助通道；一旦选定了主通道，你就不能摇摆不定。

利润第叁定律：利润发动机创造利润动能

　　确定了正确的产业定位，就找到了利润池；选择了合适的价值定位，也就架好了利润通道；**后公司还需要控制关键的利润点，安装利润发动机。

　　利润的第叁条定律是，公司需要控制关键的利润点，安装利润发动机，利润之流才会源源不断。

　　现在，竞争越来越激烈，利润池不那么容易碰到了，所以公司家就得确定合适的价值定位，铺设与众不同的利润通道。在战略趋同的年代，当多数人挤在一条羊肠小道之上的时候，创新者开辟一条新的途径并从中脱颖而出似乎也不是难事，就像国美、志高一样。难的是在哪个环节安装利润发动机。

　　中国制造业可以利用的利润点有９个，这９种利润点大体上可以按照叁种价值定位划分为叁组。

　　专注在产物领先的公司应该重点谋求在核心技术、产物创新和行业标准方面的突破；奉行客户至上策略的公司应该特别关注品牌、客户体验以及客户解决方案；而选择低成本运营的公司应该在协同采购、分销与物流和售后服务方面做到**优。

　　这样说并不意味着公司只需要关注几个关键点就万事大吉了。成功的公司无不是均衡发展重点突出的结果，特别是对于管理基础还比较薄弱的中国公司，在塑造竞争优势的同时不能让某些利润点过于薄弱。

　　当然，经营一个公司没有那么简单，它涉及到方方面面，远非９个要点可以概括。比如，现在公司开始思考如何推倒公司与公司之间的墙，使得跨公司的业务流程能够更顺畅。显然这些公司之间的墙更难以拆除，但是恰恰在这些阻塞和割断之处隐藏着巨大的利润。

　　在中国，一些领先的公司已经做出了许多的尝试，比如娃哈哈通过联销体的方式强化与分销商的协作，海尔与国美通过共同组建销售公司的形式，实现信息共享和业务协同。

　　这其中的有些内容可以归纳在上述的９个要点之中，有些则不能。除此之外，还有许多专题比如资本运作，同样也会对利润的倍增提供动力；甚至是现代管理的重要手段，即信息化的问题，也没有作为专题和利润点专门讨论。毫无疑问，现代公司不能忽略所有这些内容。

　　可是万变不离其宗，与其包罗万象还不如突出重点。如果公司能够抓住这９个要点，就把握了８０％的成功要素。至于采取怎样轻重缓急的措施实施这些建议，公司应该根据所在产业链的薄弱状况以及所选择的价值定位和利润通道，确定利润点的分布和控制策略。公司的资源总是有限的，选取哪几个利润点创造利润动能，是公司的重要决策之一。

利润第四定律：客户为利润发动机补充燃料

　　面临着跨国公司的围追堵截，以市场换技术的努力已经基本失败，公司赖以生存的合作伙伴和优秀人才也可能随时转投国际竞争对手。公司****可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽用之不竭的战略资源。

　　利润的第四条定律是，你需要为利润发动机准备足够的燃料，才能够让发动机真正工作起来，才能让你财源滚滚。利润发动机的燃料只有一个来源——客户。

　　根据２０／８０法则，公司将主要精力用于服务好主流客户是天经地义的。但也要注意到，许多突破性的机会恰恰存在于非主流客户群之中。对于今天的中国公司，一条有效的策略是从非主流客户入手，在产业价值链的中低端开始建立自己的根据地，然后逐步沿着产业价值链向高端移动。

　　依靠主流客户群扩大市场份额以及通过非主流客户获得突破性的成长机会是客户能够带给公司的外在的显性价值。被许多公司忽略的是，客户还具有隐性的价值。通过与客户的协同和合作，公司能够改善运营；通过借助挑战型客户的压力，公司能够更具洞察力地认识客户，并且加速战略转型。

　　中国公司应该在主流客户市场做大做强，在非主流客户市场谋求突破性创新。主流市场的客户能够为公司提供**多的收益和利润机会，非主流市场的客户能够为公司提供颠覆市场领**者的战略性机会。

　　开发非主流客户的战略价值有两种途径：一是低端创新（纳爱斯）和新市场创新（格兰仕），二是追踪和把握拐点（斯沃琪手表）。

　　另外，客户更为重要的作用在于可以推动公司改善运营和战略转型。当然，达到这个目标，也需要掌握以下几个技巧：

　　一是掌握客户接触点，让客户揭示利润池的秘密。娃哈哈的宗庆后和海尔的杨绵绵都是这方面的典范。

　　二是让客户信息直达。多数公司不需要复制Ｄｅｌｌ的直销模式，然而Ｄｅｌｌ所强调的信息直达是几乎所有公司必须遵循的原则。

　　叁是让客户成为价值链的积极参与者。让客户在产物配置阶段就参与到价值创造中来，通过客户和消费者的积极参与，公司除了能够获得销售溢价，还能通过定制化的过程增加客户的转移成本，建立稳固的客户关系，增加再销售的机会。

　　四是与客户互动，让客户告诉你如何管理公司。现在一些公司已经勇敢地进行了探索，重组产物研发流程，邀请客户和供应商参与产物设计；重组计划流程，与分销商和客户进行协同的预测和计划等。

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