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   行业内**具成长公司的创品牌故事

中国重卡的世界之旅 

记者在安徽华菱汽车集团采访，巧遇国家科技部调研组来此调研，随行的还有北京大学、复旦大学研究汽车的专家、学者和其他媒体的同行。他们调研的主题是：总结中国汽车公司合资、合作的规律性经验，为国家制定鼓励自主创新的扶持政策，提供借鉴。

夜巳经很深了，大家没有一点倦意——似乎都被华菱汽车集团有限公司董事长刘汉如抑扬顿挫而又慷慨激昂的话语感动着。当我们走进8万平方米的现代化车间时，刘汉如向我们讲起华菱发展的艰辛，讲起了华菱为拥有中国重卡的自主品牌，振兴民族汽车工业，为了华菱汽车走向世界所走过的艰难曲折之路。

发展思路：非如此不可

单纯的引进是短期行为，不能提高开发能力。而且还要为此付出代价。这种引场万瓦还成的结果是拍人到两个“幢四”中，一个是引讲——愈后．更引讲——直落后；另一个是引进——依赖——没能力，再引进——再依赖——越来越没能力。实践证明，华菱十分清醒地走出了这两个“怪圈”。

安徽华菱汽车集团有限公司1970年建厂时仅靠生产小型建筑机械维持生计。1994年初，刘汉如走马上任。在他的带领下，公司“以科技为先导；以市场为中心”，从规章制度的改革人手，积极探索内部管理，增加产物的技术含量，适应市场变化，满足用户需求，使公司的发展出现勃勃生机。经过叁年的艰苦积累，公司的管理水平和员工的整体素质等有了显着提高，深化改革，实现规模扩张的条件日渐成熟。

1997年盛夏的一天傍晚，记者与刘汉如盘腿坐在工厂的花园旁边，仰望着满天星辰，他十分兴奋地描绘着公司的宏伟蓝图。在马鞍山市委、市政府的大力支持下，华菱开地方之先河，实施现代公司制度改革，成立了由五家公司参加的股份公司，这为公司的上市打下坚实的基础。

现本的华多县李渤省十大制造业公司集团之一。拥有安徽星马汽车股份有限公司、安徽华菱重型汽车有限公司、湖南星马重型汽车有限公司叁家控股子公司。华菱重型汽车有限公司具有年产20000台重型卡车生产能力。星马汽车股份有限公司，是国内**大的专用汽车生产基地之一，证券市场础级上市公司，产物多达十几个系列一百多个品种，其中散装水泥车和混凝土搅拌车、混凝土泵车是享誉市场的知名品牌，长期占据全国市场的龙头地位。湖南星马重型汽车有限公司，通过技术改造和品种结构优化，形成了年产5000台重型汽车底盘及重型专用车

的生产能力。

走进8万平方米的华菱重型汽车有限公司，呈现在眼前的是国内**流的重型卡车生产线。据夏宏副总工程师介绍，整个生产线采用的是先进的贰搁笔系统实现信息化管理，其冲压、焊装、涂装、总装四大工艺和汽车试验、检测关键设备均由日、德、法、澳等国进口。引进日本叁菱技术平台开发制造的自主品牌的华菱重型卡车，在吸收日本叁菱先进技术的基础上，针对中国的实际使用情况，进行了多方位技术创新和工艺创新。产物性能稳定，质量可靠。整车经过汽车试验场3万公里可靠性试验。排放符合欧洲2号环保标准，整车产物达到国外同类汽车产物先进水平。具有自主品牌的华菱重型卡车产物，巳形成两大技术平台宽系列产物格局。

中国机械工业联合会副会长张小虞在华菱调研后认为，发展中国家的汽车工业走的是两条道路：一条是韩国道路，通自立自主开发，发展民族工业，成为跨国公司的竞争对手；一条以拉美国家巴西模式为代表，走合资道路成为颁碍顿组装工厂，沦为跨国公司的附庸。自前我国走的基本是第二条道路。问题的严重性在于：我国一些汽车公司总以为我们搞不了自主开发，干是与外商合资的汽车公司愈来愈多，世界上着名的跨国公司，几乎都到中国来合资了。而华菱则坚持自主开发的杨已，掌握知识产权，掌握公司的控制权。不搞自主开发，即便合资的外方没有控股，领导权也掌握在外方手上；中方无法消化和提高引进的技术，也就永远不能取得国际竟争力。与我国许多产业由依靠合资，转向自主开发相反，汽车工业轿车公司原来没有合资的公司，都陆续转为合资，目前合资的比例大体占90％。合资虽带来某些好处，但负面效应很大。目前，国内重型卡车公司大有重复轿车发展之路的趋势。就是通过合资引进技术，而事实上是只引进，不消化，也没有消化的钱。产物几乎全是国外的品牌、国外的设计。据了解，合资公司中方人员没有机会参与开发，水平当然也就提不高，一味用国外的品牌，好销却不一定长远。2004年销售量已是见证。单纯的引进是短期行为，不能提高开发能力，而且还要为此付出代价。这种引进方式造成的结果是掉人到两个“怪圈”中，一个是引进——落后，再引进——再落后；另一个是引进——依赖——没能力，再引进——再依赖——越来越没能力。实践证明，华菱十分清醒地走出了这两个“怪圈”。

技术积累：为将来拓疆

技术进步有个积尿的过程．但对合资公司而育所有的技术都是拿来主义，根本谈不上积累创新和发展。我国巨型汽车的  技术含量和产物质量与因外相比，存在着很大的差距，中高端产物几乎为国外产物所垄断。发展中不端五型汽车产物成为振兴具有自主品牌汽车的一条必由之路。这条路，也正是华美正在行进之路。

汽车制造是人才密集、技术密集、资金密集型产业。扎扎实实地做好人才队伍建设、技术创新和科学管理，成为华菱创新自主品牌的关键。在技术引进上，华菱与日本叁菱汽车公司签订长达10年的技术协议，但不照搬图纸，而是在叁菱技术的基础上，一方面结合中国重卡使用情况（如道路情况、物流业情况）进行技术改进和创新；一方面派出高端汽车人才赴欧美考察，开展比较分析、吸收各方长处，开发自主的华菱产物。现在生产的华菱重卡，在车身上进行多项改进创新，使之更具自主技术特色和人性化，车架结构采用大梁上翼而无铆钉和变截面大梁等多方面的技术和工艺创新，强度大大提高，使之更适合中国、东南亚和欧美道路的使用。并按照中国（道路交通安全法）的规定，配置“车辆行驶记录仪”（即黑匣子）。

技术进步有个积累的过程，但在合资公司就不具有这个条件了。对合资公司而言所有的技术都是拿来主义，根本谈不上积累创新和发展。在公司的科学管理上，华菱与国内着名高校清华大学、合肥工业大学、吉林大学开展产学研合作，解决技术难题，研究开发新产物，不断提升管理水平，改粗放管理为现代的集约化、数学化管理。

华菱牌重卡驾驶室、车架总成，都具有自主知识产权，驾驶室获得国家专利，动力总成采取进口和国内采购两个渠道，大部分零部件由国内配套，由于品牌权在手中，整个发展权自己掌握，不受制于任何人。这就达到自主品牌效益的**大化，国际竞争力会不断增强。

北京大学教授路风评价华菱时说，打造自主品牌是个持续的过程，华菱“不求**大，但求**好，求得长远发展”。国内有些公司条件比华菱好得多，华菱算不上大，但有自己的特色和优势，重要的是具备极强的“后发优势”。随着全球经济一体化的发展，中国完全有可能成为卡车世界工厂。据调查显示，目前，国外载货车中，专用车所占的比重要大大高于围内比例，国内载货车中型车还占较大的比重。随着国民经济的发展和社会进步，高速公路建设及基本建设投资增加、城镇化开发加快、西部大开发和老工业基地振兴身，国内对专用车的需求必定会迅猛增长，专用车占汽车产量的比重会越来越大。毕业于合肥工业大学的刘汉如集技术、设计、销售、公关和科研于一身。他对中外汽车行业的研究成果可与业内的专家、学者相比肩，且常常语出惊人。他认为，如果国内汽车公司都被外国人控制，民族汽车工业将永远上不去。而发展自主品牌即使是引人技术，对国内零部件及电子、化工材料等行业也是个带动，有了自主品牌，整个汽车工业才有发展的基础，才能走向海外市场，才有竞争优势。我国专用汽车虽然已初具规模，但存在着十分严重的问题。首先是汽车底盘的问题。国  内汽车底盘生产厂家不能提供技术含量高，个性化的专用车底盘。除了部分起重汽车为专用底盘外，大多数专用车使用载货车底盘改装，致使一些车型的载荷质量小，车辆适应性、经济性欠佳，平顺性差，对专用车的发展形成很大制约。其次就是技术问题，一些技术含量较高的产物及关键零部件仍需进口。混凝土泵车中部分关键件；混凝土搅拌车中部分关键件；整体上国外专用车所配动力要高于国产车型，驾驶室的舒适性也普遍比国产车型好。华菱集团为此做了不少努力，曾经委托国内某著名汽车集团解决重型专用车车底盘问题，但效果很不理想，**终不得不花费大家外汇从国外进口大量重型专用汽车底盘。这给华菱集团很大的刺激。作为国内**大的专用车生产公司长期采用外国的重型汽车底盘，从自身的发展来说，会增加成本，受制于人，增加公司运营的风险，同时长期依赖进口造成外汇流失，会给专用车及相关配套产业带来相当大的不利影响。

中国工程院院士、吉林大学汽车工程学院院长郭窜尝辉多次考察华菱，对华菱坚持走自主创新之路有独到见解。他认为，卡车向重型化、高端化方向发展已经成为必然趋势。我国重型汽车在产、销两方面，以及在大吨仕、大功率上都做出了不少努力。但不可忽视的是我国重型汽车的技术含量和产物质量与国外相比，存在着很大的等距，巾高端产物几乎为同外产物成垄断。发展中高端重型汽车产物成为振兴具有自主品牌汽车的一条必由之路。这条路，也正是华菱正在行进之路。

公司文化：把心气铆足

    华菱高营层对员工的人文关怀增强了公司的凝聚力，形成了独特的公司文化，华菱在学习时又做到了继承和发扬。华菱有一本公司文化的专着，被员工称之为“华菱经典”。而刘汉如则认为；这是对公司几十年来特别是近几年坚定走自主创新道路的概括与总结。

重型汽车产业不仅是国民经济的支柱产业之一，也是重要的战略战备资源，在国防装备中许多运载工具、武器装备、后勤保障服务、医疗救护应用的都是由重型汽车改装而来，重型汽车工业的发展，产物技术的提升同军队装备现代化建设发展是密不可分的。重型汽车工业同外资合作，引进外方技术、生产国外品牌的产物，不仅丧失了自主品牌，同时也使这一重要的战略装备资源的控制权和发展权落人外方手中，经过若干年的演变，在整车产物开发技术和核心零部件开发技术，关键零部件制造技术上对外方的依赖程度愈来愈强，从长远发展来看，对我国的国防建设、军事装备的现代化持续发展构成了致命的威胁。华菱集团所属星马汽车股份有限公司是国家经济动员办公室批准的钢翱车辆改装动员中心，肩负着国防突备现代化建设和发展的重任。

华菱集团叁年锻造自主品牌的实践，坚持把推动自主创新摆在全部科技攻关的突出位置，充分发挥科技人才在自主创新构关键作用，坚定不移地走向引进技术和自主创新相结合的发展之路，使公司的核心竞争力和产物自主创新能力不断加强，成为公司加速发展的永续动力。

华菱集团通过搞专用车，具备了较强的自主开发能力，培养造就了一批人才。从1998年开始实施公司中级以上管理、技术开发等人员的竞聘上岗，岗位、收人挂钩联动，对突出人才给予期股、期权奖励，调动其积极性，形成了人力资源激励的长效机制。在人才队伍建设上华菱建立了一整套有利于科技人才发展的竞争机制、奖励机制，实施事业留人、待遇留人、感情留人的战略，努力把科技创新的源头引向生产第一线。一是引进一批国内高端汽车技术研发人才产物研发人才和工艺人才，除给予合理的物质待遇外，还全方位解决后顾之忧。二是公司培养。目前集团尤其是华菱重卡的员工队伍，机械。汽车、计算机专业本科生是主流，一方面给他们压担子，推上主要的技术和工艺岗位；另一方面搭舞台给机会，派他们去欧美考察学习，到日本叁菱汽车公司进行中长期研修，实地学习，感受先进的管理和公司文化；与合肥工业大学合作、办汽车、机械制造研究生班，请外国专家授课。对年轻的生产员工，让本公司技术标兵能手传帮带，开展技术练兵、比武，形成浓重的学技术，精益求精，增长才干、争当**流的氛围。华菱现任副职、关键岗位的领导和一线科技人员80％来自全国各地。

美国政治学者亨廷顿说过，国家之间的对立和竞争，归根到底是文化的对立和竞争。国家如此，公司亦然。在华菱，建设学习型的公司已经不是一句时髦的口号。引进消化国外的先进技术，实施自主开发战略，树造自主品牌工程浩大；吸收外方的管理经验，以科学的手段管理公司亦非一日之功。华菱高管层对员工的人文关怀增强了公司的凝聚力，形成了独特的公司文化，华菱在学习时又做到了继承和发扬。华菱有一本公司文化的专着，被员工称之为“华菱经典”。而刘汉如则认为，这是对公司几十年来特别是近几年坚定走自主创新道路的概括与总结。记者随即抽出几条，刘汉如作了如下精辟的诠释。

一、“赛马论”与发展观。在华菱，激励先进者，鞭策末位者，人尽其才、其力，巳成为一种风尚。刘汉如认为，人人是人才，竟争出人才，机制育人才；人才是第一资源，盘活资产，首先要盘活人，把全员的智慧开发出来，公司就有了永续的动力；进厂看文凭，工作看水平，岗位是舞台，实绩论英雄；公司发展的加速度与公司发展之和与阻力之和的差值成正比；公司做到一定规模之后，一定要做行业第**，**关键是你自  己有没有一个过硬的经营模式和常变常新的观念以及厚重的公司文化做支撑。

二、“帆船链”与品牌观。华菱是1997年在全国同行业中率先通过滨厂翱9001国际质量体系认证的。对干管理，刘汉如认为，知道不难，想到不难，做到、做好就难，管理的本质不在于知而在于行。刘汉如认为，公司如同逆水行舟，由于自身的惰性和外部的压力，随时可能随波逐流。为了前进首先需要一个制动力，这就是基础管理，只有扎实的基础管理才能阻止船的后退，为了使船全速前进更要有一个前进动力，这就是公司创新。同时，在公司这条大船上，品牌是帆。船大了，能否走得动，开得快，要靠帆。没有品牌作帆，大船的速度和方向势必要受到影响。而一个没有品牌的公司，只能是其他公司的加工车间。品牌不是检测出来的，也不是靠政府部；司评出来的。品牌只能产生于市场。品牌延伸能否成功，关键是人的精神和公司文化的延伸能否成功。品牌只代表今天，不代表明天。品牌要靠天天盯住市场，奋力打造，要靠客户用货市的形式来投票表决。

叁、“登山法”与产物观。今天的华菱，在中国重卡市场做大了，做强了，但始终没有变的是一贯注重尊重客户，服务客户，充分满足客户个性化的需求，为客户创造价值。华菱专门设立了“亲情服务热线”，配备了“亲情服务车”，无论何时何地，力求以**快的速度，为客户提供**满意的服务，做到产物销到哪里，亲情服务就跟到那里。刘汉如认为，客户永远是对的，绝不对市场说不。这就像登山一样，只要比竞争对手多上一个台阶，略高一筹，就能时时处在竞争对手之上。

                                                                     （ 选自《经济日报》）