中文日产幕无线码一二三四区

　　先看我们比较熟悉的，有经验的部分——经营业务的掌控。

　　对于业务的掌控，我们一般是先抓重点，再看全局，**后盯住细节。那么，我们的全局掌控也按这个顺序，分为叁个层次：重点、全面、细致。

　　1. 重点公司运营中重要的业务在IOA/S系统中都是以任务的形式下发的，我们要掌握和了解这些重点业务的进展情况，只要用「任务管理」就能全面掌控，我们公司目前重要的业务一目了然，都有哪些正在进行的业务，什么时候开始的，预计什么时候结束，进展情况如何，负责人是谁，都很清楚。

　　如果我们对某些业务比较关心，想了解具体的情况，也可以点进去，整个任务树（甘特图）都出来了，这个项目是谁发起的，如何分解的，每一部分的负责人是谁，每个人的进展如何，过程如何，都能看到。

　　如果我们对某一块子业务感兴趣，直接点击该业务的负责人，就能看到整个任务过程中每一天、每一步他是怎么做的，效果如何，得到了谁的指点，等等，我们都能了解到。

　　这样，我们就能很轻松的及时掌控到整个公司目前重要的业务进展情况。

　　目前，大多数公司老板对业务的掌控基本上都注意到了“重点”这个层次，多数方法和手段也都是为了掌控“重点”，只是效果有所差异而已。

　　2.全面作为公司掌舵人，光掌控了“重点”还是不够的，要对整个公司运营全局有所了解，就是要做到掌控全局。如何做到全面的了解和掌控公司所有人的业务情况呢？可以通过两个方面来实现。

　　首先，我们可以通过「计划管理」查看到所有员工的周期性工作报告和安排计划。从整体上对公司业务现状有所掌握。

　　其次，我们可以通过「日程管理」查看到所有员工的工作日程安排。

　　这两点实际上大多数公司现实中都在用。而决定掌控效果的关键并不在于「计划管理」和「日程管理」本身，而在于系统中对于计划总结以及日程安排方面的数据的真实性、准确性、及时性和全面性。尤其是计划总结，目前大多数公司都在做，但大多数头疼的事情也就在于计划总结的“形式性”。“计划仅仅是写给别人看的。”“计划仅仅是为了计划而计划的。”这种现象非常普遍，这也正是“计划总结”流于形式，不能“落地”的关键。

　　如何规避这个问题？在前文《执行力》部分有详细的解答。这里简单介绍要点。

　　计划总结的关联性：计划总结在系统中紧密结合起来，在写下月计划之前，必须针对本月计划，做好本月总结，而且，计划的内容直接以任务的形式落实下来，本月计划中“未完”任务直接转为下月计划；（请参考《执行力》）

　　对员工心理的理顺：计划总结、日程安排数据的真实性、有效性，关键取决于员工本身的心理状态，我们需要有相关的制度来规范和约束，但我们一定不能一味的凭借制度来强制执行，一定要合理的配合以环境和激励，只有真正将员工的“心”理顺了，员工主动了，才能真正起到掌控的效果。（请参考《如何建设公司文化》）

　　3. 细致当我们做到了重点掌控和全面掌控，对公司业务基本上已经“胸有成竹”了，但在一定时期，光掌控重点和全面还是不够的，我们还需要对某些员工工作进行细致的了解和把握。如何做到细致掌控呢？

　　我们可以通过「日记管理」掌控到相关员工每一天的工作，他在干什么，有什么困惑，有什么感悟，有什么建议等等。如果我们觉得日记还不够，那我们就用「寻呼管理」来详细的查看某个员工做某件事情的整个过程，他是怎么思考的，和谁探讨的，怎么进行的，你都能了解到。

　　这样，我们就能真实、及时、细致的掌控到相关员工的工作过程和状态。

　　作为公司经营者和管理者来讲，我们没有必要时时刻刻都对公司经营过程中的边边角角、旮旮旯旯都掌控到，但我们一定要有一套工具，能够让我们做到随时、随地、随人、随需的掌控到公司的方方面面，不管什么时候、什么地方、找什么人、看什么事情，我们都能及时、准确、全面、细致的掌控得到。这样，我们的决策就不会再凭“悟”，靠“估”了。

&苍产蝉辫;这就是对公司经营业务的“全局掌控”。

                           来自网上推荐文章