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（原创）

 

 

  质量意识引爆责任文化

   

□     罗晓/文

公司文化关键词

□“做事”是一回事，而“做成事”却是另外一回事。“做成事”就要不断改变工作中暴露出来的短处，跳过发展过程中的障碍。

□７０％的责任心＋３０％的技术条件＝产物质量

□工作无小事，做好是关键。

□布置工作时，复杂问题简单化；执行工作时，简单问题细致化。

□规章制度是一只有形的手，公司文化是一只无形的手，真正管好公司需要两手并用。

□责任也是生产力，坚持“谁清楚，谁主管，谁负责”，是把事情做好的保证。

□文化不是靠制度建立起来的，然而，文化的塑造和培育离不开优秀的制度，有效的公司制度对公司文化的构建起着导向和保证作用。

 

重磅事件

２００１年令贬公司的每一个名员工刻骨铭心。

由于该厂在以往开展的“价值工程”中没有按照客户要求、市场需要去做，而仅仅是“为降成本而降成本”，结果，H公司生产的零件发出后，用户在使用中出现大面积 “压溃”现象：零件渗碳时间短，芯部达不到应有硬度，表面出现剥落等质量问题，为此，H公司的退货、“三包”外赔等超出当期全面收入。“压溃”造成的经济损失，使2001年亏损中的H公司陷入生产经营的低谷。

“压溃”事件引爆责任文化。为扭转危局、保住对外市场，当时贬公司进行了两个月的停产整顿。“压溃”整顿期间，他们为了全面提升零件整体质量，除对生产工艺进行科学改进外，还花费很大气力解决产物实物质量存在的问题。针对产物质量对公司开拓市场的制约，贬公司加大对开拓产物工时的考核力度，提出了“只有生产出合格的产物，才有工时”的管理理念。贬公司厂长在职工大会上讲：“我们的生产设备、技术精度具备干好产物的条件，为什么会造成‘压溃’、磕碰伤等大大小小的毛病，主要问题是干部工人的责任心不够强。如果我们有70%的责任心，那么，即便是只具备30%的技术条件，依然能够生产出令人满意的产物。”为了提高大家对市场的认知度，厂里坚持“谁清楚，谁主管，谁负责”的工作原则，采取哪个单位产物出现缺陷或发生质量问题由哪个单位的领导带队去搞“叁包”服务等，回来后让出质量问题的单位领导“现身说法”，通过认真解决一件件看似“用户刻意挑剔”的小事儿，教育职工把为“上帝”服务的工作落实在平时的点点滴滴上头。

“压溃”事件发生后的3年时间里，贬公司随着产物质量砝码的逐步加重，干部工人的产物质量责任意识被唤醒，质量管理的“盲区”得到消除，干部工人的精品意识日益增强，用户满意度大为提高。“压溃”事件问题的圆满解决，使贬公司于绝境中实现了凤凰涅磐，生产经营得到稳健快速增长。

 

事件背后

贬公司厂长：公司文化的培育和形成有一个渐进的过程。在公司文化建设的具体实践中，公司的经营者应当像“牧师”不断的布道，使员工接受公司文化，把员工自身价值的体现和公司目标的实现结合起来。为让员工从意识深处习惯并认同公司倡导的理念，我们坚持严格制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理模式，这样，制度的导向促使干部工人聚精会神地投入自己的工作，并从骨子里改变自己的不良传统习惯。几年来，我们坚持不懈打造公司制度文化，有效的公司制度对齿轮文化的塑造起到了先导作用，“压溃”引发出来的质量责任文化就是个案例。

贬公司厂党委书记：公司文化是一种持久的力量，需要持之以恒地建设，才能积蓄并保持这种力量。公司文化是一种强大的精神力量，需要在制度、行为和利益关系上与之匹配。惟有如此，公司文化的力量才会取之不尽、用之不竭。贬齿公司在质量责任文化的建设中，不断进行制度的自我完善，使制度在准确而完整地体现其核心理念的基础上得到切实和坚定持久地执行。

 

文化培育

“压溃”是贬公司历史上罕见的事件。该公司党委抓住这个事件举一反叁，培育贬公司的责任文化，让贬公司干部员工的工作理念、行为方式、管理制度等发生全方位变化。

在全力解决“压溃”造成的实物质量问题的同时，贬公司提出了向质量责任要效益的理念。日常工作中，厂领导勇于暴露单位工作的短处，然后通过制度的不断修改完善，补足管理上的“短板”，提升公司经营管理水平。2001年6月份，厂领导在生产线上发现一个“细节问题”：技术干部在编制生产工艺时，因为怕担质量责任，把某零件钻孔工序都安排在技术性能较高的镗床上干，一台价值四50万元的镗床一个班只能干4个零件，而一台价值12万元的摇臂钻尽管一个班能干80个零件，但由于怕出废品，常常很少有零件安排上线。看到这种尴尬情况，贬公司厂长除了要求相关部门立即整改外，在全体管理、技术干部中倡导“工作无小事，做好是关键”的理念，要求他们由“工序型”向“实用型”转变，彻底解决工艺技术与现实生产相脱节的问题。正是因为这种原因，这一年贬公司破天荒地取消了废品率指标，实行了“责任损失全额赔偿法”也叫废品率零指标考核制度。这种真正意义上的质量责任追溯办法的出台，在干部工人中产生了很大反响。大家认为，这种质量责任制度体现了科学管理精神，使生产、工艺、技术、设备等方方面面造成的质量责任有了不讲情面。之后的时间里，随着质量责任制度的不断完善健全，“质量第一”观念、责任落实的工作作风等渐渐被干部工人认同，“质量责任沾着边就有份儿”的质量管理考核制度逐渐被大家接受。

为防止干部工人对公司今天的快速发展和取得的成绩盲目乐观，贬公司厂长针对质量工作的薄弱环节，向全厂干部工人出了“问题、责任究竟是谁的”讨论题，厂党委根据这一题目，在全体干部工人中开展了大讨论活动，使大家在不断变化的市场形势面前重新审视自己的工作质量，通过剖析现状、找差距、查不足、明责任，进一步增强了大家的责任意识，把贬公司的文化建设提高到了一个新水平。

 

专家点评

   我们现在关注**多的就是如何在公司建立以提高执行力为核心的公司文化。这一点已经得到大家的共识。然而在理解执行文化时，我们发现存在许多把执行庸俗化的倾向。员工发出去一批产物，加工一个零件，都像赶时髦一样地贴上执行的标签。领导层存在的问题更多，把执行简单地理解为我说你听，动不动拿执行给人家戴帽子。这种理解上的偏差对执行文化的建立是一种很大的伤害。H公司通过“压溃”事件强化职工的责任意识，对全面健康建立执行文化有很多启发。

   执行的状态只是公司运行过程中员工的行为结果，执行文化核心的东西来自员工的责任感和素质。H公司构建执行文化，首先是敢于拿“压溃”事件说事儿。经常有一些单位一旦出现问题，百般推卸责任，责任推卸的结果，就是错过了解决问题的**佳时机，也错失了规避此类问题继续出现的各种规章的建立，执行自然无从谈起。其次是他们把执行文化建立在每个人内心深处的责任意识里,这种意识的形成有时是主动的，有时是被动的，但**终演化成一种职业习惯，成为执行能力的有机部分。还有一点在H公司也难能可贵，象“压溃”这样的突发性事件，他们并没有搞成国有公司比较擅长的群众运动，而是及时从制度入手，成为公司管理的有机组成部分，这是保证公司执行力长远持久的关键所在。

   从这几年公司的快速发展看，H公司构建责任文化的努力得到了丰厚的回报。需要我们一起共勉的是，责任文化中的责任是公司运转大系统中的责任，不能孤立地看待，否则我们在认识中就会出现偏差，在实践中也会错位，这一点，对执行文化在整个公司的建立是至关重要的。

发表于 @ 2008年03月09日 12:18:00 |点击数（）

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